Что такое дерево знаний менеджмента


Разбираем проблемы ГОСТ Р 53894-2016 «Менеджмент знаний. Термины и определения» / Хабр

Здравствуйте. Я очередной инженер с завода, рассказывающий о странностях на российских предприятиях и около них.
В конце прошлого года на моём заводе начали внедрять менеджмент знаний. Под это дело сформировали отдел, а вышестоящая организация спустила инструкцию по «менеджменту знаний».

2 часа я пытался разобраться только с определениями. Так ничего не поняв, решил копать глубже, и наткнулся на серию ГОСТов, «Менеджмент знаний» для организаций, откуда и была списана инструкция. Не долго думая, я принялся изучать эти ГОСТы, начав с ГОСТ Р 53894-2016 «Менеджмент знаний». Термины и определения». О чём и расскажу в этой статье.

Что такое менеджмент знаний


Менеджмент знаний — это менеджмент по созданию, сохранению, распределению и применению интеллектуального капитала. Он рассматривает знания как самостоятельный объект, в любых формах и проявлениях.

Чаще всего о менеджменте знаний рассказывают организации, как об инструменте кадров. Механизм, говорящий кого и чему учить, сколько уникальных спецов в организации, у кого находятся те или иные знания.

Поэтому все стандарты по менеджменту знаний, написаны исключительно для организаций. О чистом менеджменте знаний почти ничего нет.

Про ГОСТ Р 53894-2016


Сам ГОСТ — это самостоятельный документ для организаций, в виде алфавитного списка терминов с определениями и примечаниями. На основе этих определений строятся остальные ГОСТы из серии «Менеджмент знаний».

В этом описани уже видны проблемы ГОСТа:


Именно на это я будут делать акцент, разбирая текст и строя схемы определений.

Основные термины


У любой системы и идеи, есть определения, на которых всё строится. В ТРИЗ это «изобретение», в биологии это «жизнь», а в менеджменте знаний это «данные», «информация» и «знания». От того как сформулированы и связаны эти определения зависит вся система менеджмента знаний. И вот что предлагает ГОСТ.

Данные


Данные (data): Факты и статистическая информация, которые можно зачастую анализировать для предоставления информации.

Примечание — Дискретные объективные факты (номера, символы, цифры) без контекста и пояснений.

Два разных определения.

Второе — это цепочка терминов, у которых нет определений как в ГОСТе, так и в ссылках на документы, которых нет.

Само определение заставляет задавать вопросы:


Термин «объективный» провоцирует на поиск границы между объективным и субъективным в каждом конкретном случае. И ни на один из этих вопросов в ГОСТе нет ответа.

Вывод: необоснованный набор слов.

Первое — это две несвязанные части «Что» и «Для чего?». «Что?» уже определение, а «Для чего?» его применение.

В части «Что?» термин «факт» не имеет определения, а термин «информация» имеет определение.
Поэтому необходимо рассмотреть сначала его.

Информация


Информация (information): Данные в контексте, которым приписывается определенный смысл.

Примечание — Понятие «информация» согласуется с понятием «данные». Добавляет значения величин для понимания предмета в заданном контексте. Является источником знаний.

Одно определение, и оно ссылается на термин «данные». Поэтому рассмотрим «информацию» в контексте определение «данных».

Первое — это рекурсивная цепочка определений. Расшифровываешь одно, затем второе, потом снова первое, и так до бесконечности. Получается, что первое определение данных, и определение информации чушь.

Вывод: чушь.

Второе — это цепочка с противоречием: Данные — факты без контекста, а информация — данные в контексте. И к этому непонятный термин «смысл».

Вывод: чушь.

2 из 3 терминов чушь. Что же тогда с главным термином менеджмента знаний?

Знания


Знания (knowledge): Объем восприятий и навыков, которые придуманы людьми. Объем знаний увеличивается пропорционально поступающей информации.
……
2 Набор данных и информации (с точки зрения некоторой определенной информационной технологии). Включает также различные комбинации новой технологии, производственного опыта, эмоций, верований, значений величин, идей, интуиции, любопытства, мотивации, стилей обучения, отношения, способности доверять, способности решать сложные проблемы, открытости, умения работать в компьютерной сети, коммуникабельности, отношения к риску, наличия духа предпринимательства. Использование знаний приводит к накоплению ценных активов, улучшает способность действовать и принимать эффективные решения. В отличие от формализованного знания существует знание неформализованное. Оно также может быть индивидуальным и коллективным.

Снова два совершенно разных определения, без единого повторяющегося слова.

Первое — это соединение именно придуманных людьми восприятий и навыков, без упоминания данных и информации. Темы: про придуманные и не придуманные восприятия не раскрывается. Куда отнести навыки придуманные не людьми не сказанно.

Второе — это несвязный словарный понос, с духом предпринимательства, способностями к доверию, мотивацией, и кучей не определенных терминов. Опеределение создаёт иллюзию надёжности знанием, через обещания «улучшает способность действовать и принимать эффективные решения»

Вывод: чушь.
В ГОСТ Р 53894-2016 «Менеджмент знаний. Термины и определения», основные определения чушь Круто. Что же там с другими терминами……

Сопутствующие термины


Менеджмент знаний


Менеджмент знаний, МЗ (knowledge management): Дисциплинарный подход к достижению поставленных перед организацией целей путем оптимального использования знаний.

Примечания.

1. Менеджмент знаний включает в себя разработку, анализ и внедрение социальных и технологических процессов с целью совершенствования процессов получения и применения знаний в интересах партнеров и клиентов.

2. Плановое или текущее проведение отдельных мероприятий или непрерывное управление процессами для улучшения использования существующих или создания новых индивидуальных или коллективных ресурсов знаний с целью повышения конкурентоспособности предприятия.

На удивление неплохое определение, есть всего пара недостатков.


Вывод: сойдёт если переделать.

С примечаниями всё хуже.

Два определения по схеме «что-для-для» с 9 и 11 сегментами, и в каждом есть проблемы.
Первое примечание: Часть «что?» говорит только о социальных и технологических процессах, игнорируя остальные виды процессов, как и любые объекты, события не процессов. Часть «для чего?» исключительно об эффективности работы со знанием, игнорируя саму работу с знанием. Часть «для кого?» говорит не об организации, а о ком то другом.

Второе примечание: часть «что?» говорит об абстрактных «отдельных мероприятиях» и «непрерывных управляемый процессах», в контексте части «Для чего?» их можно заменить на просто «процессы» и «мероприятия». Часть «для чего?», как и в первом примечании, говорит о том же увеличении эффективности, только другими словами. Часть «для чего?» тоже говорит об эффективности.

Вывод: многословие, сокращаемое до: «процессы по повышению эффективности использования знаний».

Культура


Культура (culture): Научный способ понимания, мышления, восприятия, распространения и передачи знаний между сотрудниками организации.

У культуры есть определения из культурологии. Культура — это всё, что создано человеком, а не только знания. Если писать своё определение, оно должно нести смысл этих определений и сообщать контекст применения. Здесь этого нет.

Вывод: не нужная самодеятельность.

Добросовестная (наилучшая) практика


Добросовестная (наилучшая) практика (best practice): Наиболее эффективные и результативные методики и процессы, которые следует использовать в качестве вспомогательного (дидактического) материала в процессе обучения.

Название — «Добросовестная практика», это как? Если смотреть по аналогии с «Добросовестным использованием», то это практика по всем писаным и не писаным правилам. На определение не похоже. «Наилучшее» предполагает отбор из лучших, о чём не упоминаеться в определении.

Само определение разбито на 3 части: «Что?», «Какое?», «Как?». «Что?» и «Какое?» связаны по смыслу, если методики и процессы сложно объединить одним термином, то «Что?» и «Какое?» можно. Например в «хорошие практики». Тогда часть «Как?» может быть любой, а не только образовательной.

Вывод: неправильное построение термина и определения.

Остальные определения на том же уровне.

Ноу-хау


Ноу-хау (know-how): Возможности, предоставляемые знаниями и опытом.
Примечания:

1. Ноу-хау применяют для обозначения контекстуальных знаний и опыта, которые можно использовать для эффективного решения проблем. Они также могут относиться и к навыкам.

2. Этот термин широко используется в юридических фирмах для обозначения их собственной интерпретации законов и нормативов в конкретном контексте.

3. Ноу-хау представляют собой организационно-технические знания и опыт организации производства на основе новейших достижений науки и техники.


Странный термин. Нет перевода термина с английского, а само определения противоречит переводу, Know-how переводится как — Знаю-как, а в определение знание-возможностей.

Примечание 1 — ответ на вопрос «как?» не решает задачи, как в определении, он говорит, как их решать. Контекстность знаний и опыта относительно задачи нельзя узнать. Проще конкретизировать задачу и смотреть по ней. Второе предложение лишнее.
Примечание 2 — законы и нормативы не интерпретируются, они трактуются.
Примечание 3 — основой могут служить старые достижения науки и техники.
Вообще термин Ноу-Хау присутствует в Российском законодательстве, как синоним термина «коммерческая тайна».

Вывод: определение без концепции. Есть законодательное определение.

Компетентность


Компетентность (competency): Компетентность организации — совокупность навыков, опыта, специальных знаний, ноу-хау и процессов, а также способность применять и поддерживать их таким образом, чтобы обеспечивать организации достижение намеченных целей.

Компетентность персонала — это совокупность навыков, опыта, специальных знаний и личностных характеристик, позволяющих работнику успешно выполнять свою функцию (роль).


Авторы ГОСТа решили не писать общее определение компетентности, а сразу расписать его подтипы, тем самым запретив использовать термин «компетентность» без уточнения.

Компетентность организации — нет определений «навыки организации» и «специальные знания», нет пояснения какие «процессы» имеются в виду, и как они завязаны на компетентности.
Компетентности персонала — нет определения «специальные знания», не раскрыта тема личностных характеристик.

У определений не согласуются окончания: «цель» и «функция» — это разные понятия, несвязанные напрямую. Здесь должно стоять понятие «эффективная деятельность в заданной области».

Вывод: не проработанное определение без концепции.

База знаний


База знаний (knowledge base) — объем знаний, доступный для организации.

Примечание: База знаний организации содержит квалификации, компетентность, коллективные и индивидуальные знания, поддерживаемые собранной информацией и данными. Организация может формировать специальные базы данных для сопоставления информации по ключевым направлениям (темам) или процессам.

Первое — определения «объёма знаний» нет, и не понятно что туда входит. «Доступность для организации» — расплывчатый термин. Доступность полная, частичная, персональная, по группам?

Вывод: приравнивание термина «база знаний» к термину «объём знаний организации».

Второе — нет понятия «квалификации», ранее разобранных терминов нет определений. Не понятно, как информация и данные сами собой поддерживают знания, что будет если знания надёжнее собранной информации.

Вывод: не работающее определение.

Интеллектуальный капитал


Интеллектуальный капитал (intellectual capital): Относится к потенциальной ценности различных компонентов или потоков капиталов в организации; взаимоотношения и совместная деятельность, которая может увеличивать ценность и применимость этого потенциала для решения реальных бизнес- или организационных задач.

Примечания.

1. Интеллектуальный капитал применяют для практических решений, которые вносят свой вклад в перевод ценности этого потенциала в финансовые или организационные активы.

2. Это обобщающий термин, который включает в себя интеллектуальную собственность, нематериальные ресурсы и активы знаний.

3. Вид нематериальных активов. Включает три подкатегории: человеческий капитал, структурный капитал, капитал заказчика. Может включать знания сотрудников, информацию о производственных процессах, экспертов, продукты производства, заказчиков, конкурентов, интеллектуальную собственность в виде патентов и лицензий (находящихся в ведении регулятивных органов для защиты общественных интересов).

Определение интеллектуального капитала не определение, это шаблон задания. Есть чёткая структура: что? — что делать? — чего? — для чего?.. Есть локальное определение потенциала, и даже есть условия. Чистое задание.

Длинная цепочка в 9 сегментов, плюс 4 сегмента в определении потенциала. 2 условия, 2 уточнения в разных участках. Тавтология: ценность, потенциал ценности. Нет контекста терминов «взаимоотношение» и «совместная деятельность». А главное нет связи с интеллектом, информацией, данными, знаниями и т. д.

Вывод: определение не работает.

Второе и третье примечание дают 2 системы деления интеллектуального капитала, без контекста применения.

Ещё третье примечание даёт перечисление-определение того, что можно включить в интеллектуальный капитал. Ограничили знания только знаниями сотрудников, без уточнения, какие именно нужны знания. Нет определение термина «эксперт». Если не учитывать неопределённые термины «знание» и «информация», общая структура нормальная.

Вывод: нормальное определение с рядом проблем.

Принципиальные ошибки


Разбирать остальные определения нет смысла. У них буду те же проблемы, что и у разобранных. Ведь они построены на одних и тех же ошибках.

Иллюзия надёжности


Во всём ГОСТе говорится о положительных сторонах менеджмента знаний. «Факты», «наилучшие практики» такие термины несут положительный настрой. А «повышение эффективности», «способствование улучшению» предают уверенность в надёжности менеджмента знаний.

На деле не когда нельзя быть уверенным в надёжности, фактов, данный, знаний или информации. Есть искажения, ошибки, владение не всей информации, призма мнений и концепций, требующие нейтральный подход.

Нет основы


Все определения написаны с нуля, или почти с нуля, и сразу под конкретные задачи. Например:
Нет ссылок на информатику, биологию, психологию, логику, хотя именно эти науки определяют что такое: «информация», «навыки», «знания» и работу с ними.

Структура


Термины не связаны в продуманную систему. Например, те же данные, информация и знания по логике должны быть связаны и вытекать друг из друга, на деле определение данных, уничтожает определение информации, а знания просто винегрет.

Вот пример того, как это могло выглядеть:

«Сигнал — энергообмен между физическими объектами и полями, имеющий материальную природу.»
«Данные — зарегистрированные сигналы, изменения в объектах и полях под действием сигналов».
«Информация – данные (множ.число) и методы их обработки.» Термин, объединяющий любое количество данных.
«Знание — структурируемая и интерпретируемая информация»

Чёткая структура, нет окраски в надёжность, и сами определения дают ответы на вопросы.

Проработанность


Всё, что написано в этом ГОСТе, было и в версии 2010 года. За 10 лет, ни авторы, ни госкорпорация Ростех, внедряющая этот ГОСТ, не заметила противоречий, ошибок, повторений. Это говорит о проблемах с внедрением и использованием менеджмента знаний как такого.

Попытка продать менеджмент знаний


Вышеописанные проблемы вытекают из одной глобальной проблемы: менеджмент знаний, описанный ГОСТе, похож на рекламу для заводов и предприятий. Раздутые определения, странные термины, введение, говорящее сначала «настоящий стандарт не предназначен для опытных специалистов-практиков», а потом «при подготовке настоящего стандарта авторы обращались к широкому кругу российских и международных источников».

Вывод


ГОСТ Р 543894-2016 — это часть рекламного продукта, нацеленный на фанатов бережного производства, компетенций, и волшебных методик. Представляющий собой лоскутное одеяло с дырками, порванным швом.

В определениях допущены критические ошибки, не позволяющие что-либо строить и организовывать. Использования это ГОСТа создаёт множество подводных камней и ловушек в работе. От излишней уверенности до не понимания что чем является.

По результатам анализа ГОСТа Р 543894-2016, рекомендую не использовать его в принципе, и в принципе обходить всю серию ГОСТов по «Менеджменту знаний».

P.S.


Надеюсь статья вам поможет разобраться с Менеджментом знаний, больше чем мне на моём заводе.

Что такое принцип MECE и как с ним работать // Михаил Бакунин

16.09.2019

Принцип MECE (ВИСИ) используется для структурирования информации и поиска решений проблемы. Название происходит от слияния словосочетаний Mutually Exclusive (МЕ) — «взаимоисключающие» (ВИ) и Collectively Exhaustive (СЕ) — «совместно исчерпывающие» (СИ).

Суть принципа МЕСЕ — создать список, в котором сегменты не накладываются друг на друга и каждый элемент занимает место только в одном сегменте (например, разделение людей по возрастным группам — до 18 лет, 19-24, 25-35 лет, 36-45, 46-60).

Принцип МЕСЕ используют, как правило, журналисты или консультанты. Например, в компании McKinsey этому принципу обучается каждый сотрудник еще в самом начале карьеры и использует его в любом виде деятельности — будь то поиск информации, общение с клиентами, составление бизнес-плана или доклада для конференции.

Схематически принцип МЕСЕ можно изобразить в виде дерева, где ствол — общая проблема или понятие, а ветки — составные элементы.

Основные инструменты при работе с МЕСЕ — дерево проблем, дерево решений и дерево гипотез.

Дерево проблем

Помогает упорядочить всю имеющуюся информацию и разделить ее на все возможные проблемы; позволяет разбить глобальные проблемы на более мелкие, разрешимые.

Чаще всего дерево проблем используется при поиске путей повышения прибыльности. Например, проблема сформулирована так: «Мой ресторан не приносит прибыли». На самом верху дерева располагается вопрос «Как сделать ресторан прибыльным?». Две основные ветки — «Увеличить доход» и «Сократить расходы». Дальнейшие ответвления отвечают на вопрос «Как?»: например, от «Увеличить доход» идут ответвления «Увеличить количество заказов» и «Увеличить цены на товары». Иногда требуется «обрезать ветви» — отказаться от ряда вариантов после первоначального рассмотрения.

Дерево проблем позволят консультантам рассматривать все варианты отдельно и предлагать клиенту наилучший.

Дерево решений

Позволяет графически представить потенциальные решения и их последствия, чтобы определить оптимальный курс действий.

Дерево решений рисуется слева направо. Оно начинается с определенного решения, которое обозначается маленьким квадратом. Справа от квадрата рисуются ветви, представляющие каждый потенциальный вариант. Если опция является новым решением, рисуется квадрат, и из него рисуются новые ветви, представляющие новые опции. Если результат выбора неясен, в конце ветки рисуется круг. Если достигается конечный результат, рисуется треугольник.

Дерево решений должно предоставить исчерпывающий набор решений, результатов, вариантов и сценариев. Пользователь просматривает каждое из них и выбирает лучший вариант.

Дерево гипотез

Похоже на дерево проблем тем, что проблема разбивается на компоненты, что облегчает ее идентификацию и решение.

Например, проблема сформулирована так: «Банк хочет повысить производительность отдела продаж». Первыми двумя основными гипотезами будут «Банк может увеличить время на продажи» и «Банк может увеличить объем продаж за то же время». От них пойдут ветви с более частными гипотезами.

Как использовать принцип MECE: пошаговая инструкция

  1. Понять проблему (какую трудность вы хотите преодолеть, чего добиться).
  2. Сформулировать задачу ясно и недвусмысленно.
  3. Перечислить все варианты решения проблемы.
  4. Рассмотреть каждый вариант в отдельности, все его плюсы и минусы. Те, которые кажутся нелогичными, лучше пока оставить; если в процессе появится какое-то новое понимание варианта, его стоит зафиксировать как новую опцию.
  5. Выбрать лучший вариант (и презентовать его клиенту).

Принцип МЕСЕ поможет не только структурировать проблемы, но и обмениваться мнениями, решениями. Использование принципа МЕСЕ может стать своеобразной дорожной картой для тех, кто потерялся на незнакомой территории.

Если вы нашли ошибку, пожалуйста, выделите фрагмент текста и нажмите Ctrl+Enter.

Системы управления знаниями – обзор зарубежного опыта

Что из себя представляет система управления знаниями? Поскольку сама концепция зародилась за рубежом, за ответом на этот вопрос мы обратились к зарубежным источникам. Перед вами перевод популярной статьи “What is KM? Knowledge Management Explained” Майкла Е.Д. Кёнига — профессора и бывшего декана Колледжа информационных технологий и информатики Университета Лонг Айленда.

В этой статье мы рассмотрим:

Что такое система управления базами знаний?

Управление знаниями (knowledge management) — это концепция, которая появилась примерно два десятилетия назад, где-то в 1990х. Пожалуй, можно сходу дать определение термину “управление знаниями” — это организация и систематизация информации и знаний в компании. Однако это определение звучит как-то расплывчато и слишком широко, но при этом — как ни странно — не дает увидеть полной картины. В самом начале становления систем управления знаниями Томас Давенпорт предложил определение, которым пользуются до сих пор:

«Управление знаниями — это процесс сбора, распространения и эффективного использования знаний».

Несколько лет спустя Gartner Group предложила более подробное определение:

«Управление знаниями — это система, которая предполагает интегрированный подход к поиску, сбору, оценке, восстановлению и распространению всех информационных активов предприятия. В состав таких активов могут входить базы данных, документы, политики, процедуры, а также знания и опыт отдельных работников, которые ранее не фиксировались».

У обоих определений очень организационная, корпоративная природа — ведь исторически системы управления знаниями формировались именно в организациях. Пожалуй, основная суть системы управления знаниями в сборе и фиксации информации и знаний, которыми владеют сотрудники, и в распространении этих знаний между всеми членами коллектива.

Состав системы управления знаниями на примере IBM

Чтобы наиболее наглядно изобразить, что входит в состав системы управления знаниями, рассмотрим таблицу для консультантов по управлению знаниями, разработанную в IBM. Она основывается на разграничении процессов сбора информации и объединения людей. Мы приводим ее с небольшими изменениями:

 Сбор информации и кодификацияСоединение людей и персонализация
Прямой поиск и использование информации и знаний
  • Внутренние и внешние базы данных
  • Архитектура контента
  • Поддержка информационной службы (необходимо обучение)
  • Сбор данных о лучших практиках (best practices)/ вынесенных уроках (lessons learned) и анализе проделанной работы
  • Сообщества и обучение
  • Указания, система “желтых страниц”, менеджеры компетенций (expertise locators – специалисты, которые владеют информацией о знаниях и навыках каждого члена коллектива и могут подбирать подходящих людей для выполнения поставленной задачи. Это актуально для крупных компаний с большими штатами сотрудников – прим. перев.)
  • Инструменты, облегчающие поиск информации, программы для коллективного использования
  • Команды реагирования на запросы
СОБИРАЕМ УРОЖАЙ (HARVEST)ЗАПРЯГАЕМ (HARNESS)
Интуитивное исследование и изучение
  • Культурная поддержка
  • Повышение осведомленности о существующих профилях и базах данных
  • Сбор информации, которая пригодится в чрезвычайных ситуациях или в условиях сильного давления
  • Поиск информации о лучших практиках
  • Культурная поддержка
  • Пространство — физическое и виртуальное: библиотеки, комнаты отдыха; культурная поддержка и программы для коллективного использования
  • Путешествия и посещение встреч и мероприятий
ОХОТИМСЯ (HUNTING)СТРОИМ ГИПОТЕЗЫ (HYPOTHESIZE)

Источник: Том Шорт, старший консультант по управлению знаниями в IBM Global Services

Явные, потенциально явные и неявные знания

В литературе знания, как правило, подразделяются на явные и неявные (которые находятся в головах сотрудников). Однако эта классификация кажется слишком упрощенной и даже вводит в некоторое заблуждение. Существует более продуманная и адекватная классификация знаний: явные, потенциально явные и неявные знания.

Явные: информация или знания, зафиксированные на материальных носителях.

Потенциально явные: информация или знания, которые еще не зафиксированы в материальной форме, но могут быть преобразованы в явные.

Неявные: информация или знания, которые сложно зафиксировать на материальных носителях.

В предметной литературе распространен классический пример “неявных” знаний от бизнесменов Нонака и Такеучи: для разработки и запуска в производство домашней хлебопечки требовались такие “кинестетические” знания, которые инженеры могли получить только работая рука об руку с пекарями и изучая ощущения от замешивания настоящего хлебного теста (Нонака и Такеучи, 1995).

Опасность упрощенного подразделения знаний только лишь на явные и неявные в том, что мы начинаем слишком упрощать методологии управления знаниями: для явных знаний используются методики “сбора информации”, для неявных — методики “соединения людей”. В этом контексте легко упустить тот факт, что в большинстве случаев требуется также преобразование неявных и потенциально явных знаний в явные — то есть их фиксация на материальных носителях.

Составляющие систем управления знаниями

Из чего состоит система управления знаниями? Очевидный ответ: из информации и данных, которые доступны всем членам организации через специальные порталы и системы управления контентом (content management systems). Система управления контентом — это наиболее очевидная и оперативная составляющая системы управления знаниями. Однако существуют еще три очень важных составляющих:

Базы извлеченных уроков (lessons learned)

В базе извлеченных уроков фиксируются и находятся в общем доступе те знания и опыт, которые были получены в ходе операционной деятельности, но не подлежат документированию в рамках стандартных процедур. В контексте управления знаниями упор обычно делается на сбор данных лично от участников деятельности, то есть превращение неявных знаний в явные.

Ранее в управлении знаниями использовался термин “лучшие практики” (best practices), но “извлеченные уроки” вскоре пришли на смену этому термину. Почему? Термин “извлеченные уроки” шире и содержательнее, в то время как “лучшие практики” ограничены по значению и явно подразумевают наличие какой-то одной “лучшей практики” для каждой ситуации. То, что в Северной Америке является лучшей практикой, может быть совершенно неуместным в контексте другой культуры. По инициативе ведущих международных консалтинговых фирм термин был заменен. Тем не менее, “лучшие практики”, а позднее “извлеченные уроки” стали отличительной чертой системы управления знаниями на ранних этапах развития.

История происхождения “извлеченных уроков”

Конечно, сам опыт сбора информации о лучших практиках или извлеченных уроках далеко не новый. Одним из возможных предшественников этой практики можно считать “разборы полетов”, которые проходили у пилотов после завершения миссий во времена Второй мировой войны. Основной целью таких разборов полетов была военная разведка, но очевидна была и дополнительная цель: сбор извлеченных уроков (хоть тогда этот термин и не использовался), чтобы передать знания другим пилотам и инструкторам.

Военные являются ярыми сторонниками концепции извлеченных уроков. Они обозначают уроки специальным термином: “отчет по результатам операции” (after action report). Суть концепции очень проста: не стоит полагаться на то, что сам участник операции подготовит отчет. Скорее всего, по завершении операции будет множество других дел, требующих его внимания. Должна существовать система, в рамках которой выделенный специалист по управлению знаниями проведет опрос участника операции, “отделит зерна от плевел” и обеспечит сохранение и распространение извлеченных уроков.

Современные примеры использования “извлеченных уроков”

Концепция извлеченных уроков ни в коем случае не сводится только лишь к военной отрасти. Лэрри Прусак (2004) описывает одно из самых слабых (по его мнению) мест корпоративных систем управления знаниями: зачастую по мере завершения проекта не проводится “разбор полетов” и не создается “отчет по результатам операции” — проектные команды быстро расформировываются, а члены команды назначаются на другие проекты. Организациям, которые работают по принципу проектных команд, необходимо уделять больше внимания сбору информации об извлеченных уроках и выделить ответственного за проведение такого рода работ.

Отличный пример “извлеченного урока” приводит консультант по управлению знаниями Марк Мацци (2003). История произошла, когда он работал в отделе управления знаниями в фармацевтической компании Wyeth. Компания Wyeth только что выпустила на рынок новый препарат для детей. Предполагалось, что продажи нового препарата будут выше, чем предыдущих: новое лекарство нужно было принимать раз в день, благодаря чему родителям было проще обеспечить соблюдение режима лечения.

Уровень продаж, достаточно высокий на начальном этапе, вскоре начал падать. Один из продавцов в ходе разговора с покупателями выяснил, что причиной падения продаж был неприятный вкус лекарства, вследствие чего дети отказывались принимать препарат. Решением стал апельсиновый сок, который прекрасно маскировал неприятный вкус лекарства. Продавцы стали предупреждать лечащих врачей, что лекарство нужно принимать вместе со стаканом апельсинового сока — и продажи выросли.

Недостатки системы извлеченных уроков

Однако применение на практике системы извлеченных уроков связано с определенными политическими и операционными сложностями. На многие вопросы оказалось сложно дать ответ. Кто решает, что извлеченный урок обладает определенной практической ценностью? Все ли работники имеют право на внесение в систему своих извлеченных уроков? Система работала наиболее успешно, когда находилась под постоянным наблюдением, которое подразумевало механизм проверки и утверждения извлеченных уроков до внесения их в систему. Насколько долго урок остается в системе? Кто принимает решение, что существующий урок больше не актуален?

Системе необходима четкая процедура проверки и фильтрации уроков. В противном случае процент действительно полезной информации в базе извлеченных уроков будет снижаться, а сама база станет громоздкой и неудобной.

Чтобы устаревшие уроки не загромождали систему, но оставались доступными при необходимости, нужно обеспечить процесс архивации данных.

Таким образом, прежде чем запускать систему извлеченных уроков, необходимо ответить на все эти вопросы и разработать четко отлаженные механизмы функционирования. В противном случае, система себя не оправдает и все ваши усилия по ее запуску пройдут впустую.

Определение местонахождения компетенций (expertise location)

Раз знания находятся в головах специалистов, то лучшим способом получить эти знания будет поговорить с этими специалистами. Однако поиск нужного эксперта, который обладает необходимыми знаниями, может стать настоящей проблемой.

Назначение системы местонахождения компетенций очевидно: поиск сотрудников организации, которые обладают знаниями в той или иной области. Такие системы раньше называли системами “желтых страниц”, но позднее появился более точный термин: expertise location — определение местонахождения компетенций.

Информационное обеспечение системы местонахождения компетенций происходит по трем каналам. Первый канал — это компетенции, указанные в резюме работников. Второй канал — это компетенции и области знаний, которые работники указывают в ходе самостоятельной оценки своих навыков (обычно это происходит посредством онлайн-анкетирования). И, наконец, третий канал — информация, автоматически полученная путем анализа входящих и исходящих коммуникаций работника. В состав анализируемых коммуникаций обычно входит email-переписка, а также активность в социальных сетях, таких как Twitter и Facebook.

Существуют специальные программные системы по подбору экспертов на каждый запрос. Большинство таких систем анализируют занятость экспертов, чтобы избежать их чрезмерной загрузки. Обычно это происходит так: система оценивает уровень необходимых компетенций, и, если наиболее подходящий специалист на данный момент занят, передает задачу следующему по уровню компетенции специалисту. В системе также можно установить приоритетность задачи: на наиболее важные задачи назначаются специалисты с максимально высоким расчетным уровнем необходимых компетенций.

Сообщества специалистов-практиков (communities of practice, CoPs)

Сообщества специалистов-практиков — это группы людей со схожими интересами, которые собираются вместе (лично или виртуально), чтобы поделиться опытом, обсудить проблемы и возможности, поговорить о лучших практиках и извлеченных уроках. Сообщества специалистов делают упор на социальную природу обучения в организациях.

Разговоры и обсуждения у кулера с водой в компаниях воспринимаются как должное, но если компания находится в разных географических регионах, необходим некий виртуальный “кулер с водой”. По тому же принципу, когда работники компании переходят с офисной работы на удаленную, необходимо создать им определенную виртуальную среду общения. В контексте систем управления знаниями под сообществами специалистов-практиков обычно понимаются группы специалистов, связанные посредством электронных каналов коммуникации. Преимущественно электронная природа связей объясняется тем, что сами системы управления знаниями зародились как способ обмена знаниями между географически удаленными подразделениями организации.

Классическим примером запуска сообществ специалистов может выступать Всемирный банк. Когда в 1995 году президентом Всемирного банка стал Джеймс Вулфенсон, он сосредоточил деятельность банка на распространении знаний о развитии. В связи с этим начали создаваться сообщества специалистов-практиков. Если такое сообщество занималось, к примеру, проблемами сооружения и обслуживания дорог в засушливых климатических условиях, то в него входили не только члены Всемирного банка, но и другие специалисты, обладающие знаниями и навыками в области сооружения дорог в засушливом климате: например, члены дорожного научно-исследовательского совета Австралии или работники департамента транспорта Аризоны.

Организация и обслуживание сообществ специалистов — не такое уж простое дело. Как отмечает Мери Дарем (2004), необходимо наличие как минимум трех ключевых ролей: менеджер, модератор и идейный лидер. Это не обязательно должны быть разные люди, но иногда это предпочтительно. Вот несколько вопросов, которые нужно продумать при формировании сообщества специалистов:

Как построить систему управления знаниями: опыт российских компаний

Paolo Conte

Компания запустила смешанное обучение для директоров региональных магазинов. Программа рассчитана на три года. В основе очные тренинги: сотрудников учат подбирать персонал, управлять KPI подчиненных. Дистанционно директора закрепляют пройденный материал: проходят электронные курсы по теме, решают тесты. Благодаря подходу за два года компания вдвое повысила профессиональный уровень директоров магазинов, значительно увеличила дополнительные продажи и базу постоянных покупателей.

Читать подробнее →

Inventive Retail Group

Компания дистанционно обучает продавцов из 333 магазинов по всей России при помощи электронных курсов, диалоговых тренажеров и электронных тестов. Сотрудники могут открыть материал с телефона, планшета или компьютера в любое время. Многие учатся на рабочем месте, пока нет клиентов. Результат: качество сервиса в магазинах увеличилось на 40%, продавцы досконально выучили свойства каждого продукта и могут грамотно рассказать о его преимуществах клиенту.

Читать подробнее →

Стадии развития систем управления знаниями

Если взглянуть на стадии развития систем управления знаниями с исторической точки зрения, можно многое понять о структуре этих систем.

Первая стадия: Информационные технологии

Причиной появления систем управления знаниями стали, по большей части, информационные технологии. Концепция интеллектуальной собственности выступила неким каркасом системы, а интернет стал инструментом. Организации с энтузиазмом приняли новые возможности, которые открывал интернет: обмен знаниями между подразделениями стал куда проще, отпала необходимость каждый раз “изобретать велосипед”, появилась возможность опережать конкурентов и повышать прибыль.

Термин “управление знаниями” впервые запустила консалтинговая компания McKinsey. Они быстро поняли, что создали отличный новый продукт, и в 1992 году Эрнст и Янг организовали первую конференцию по управлению знаниями в Бостоне. Главным результатом первой стадии развития систем управления знаниями стало то, что для повышения эффективности обмена знаниями и информацией стали использоваться новые технологии.

Первую стадию развития систем управления знаниями хорошо характеризует известное высказывание бывшего генерального директора Texas Instruments: “Если бы мы только знали, что мы знаем!» Именно на первой стадии в системах управления знаниями появились “лучшие практики” и “извлеченные уроки”.

Вторая стадия: Человеческие ресурсы и корпоративная культура

Развитие систем управления знаниями вступило во вторую стадию, когда стало понятно, что простое использование технологий не обеспечивает достаточно эффективного обмена информацией и знаниями. Необходимо было задействовать самих людей и культурные аспекты их взаимодействия. Вторую стадию можно было бы описать фразой про бейсбольное поле из старого фильма “Поле чудес”: “Если ты построишь его, они придут”. Хотя, если не уделить достаточное внимание человеческому фактору, такой подход легко может привести к быстрому и очень обидному провалу.

Стало очевидно, что применение систем управления знаниями должно повлечь за собой значительные изменения в корпоративной культуре. Возьмем, к примеру, описанный выше случай с детским лекарством, которое нужно было запивать апельсиновым соком. Доходы фармацевтов состоят не только из зарплаты, но и из премии, которую они получают по итогам продаж за год. Какой смысл фармацевту делиться с кем-то своим открытием, если это, скорее всего, повлечет снижение его премии в следующем году? Необходимы существенные изменения в корпоративной культуре, чтобы побудить сотрудников обмениваться информацией и знаниями. Таким образом, система управления знаниями выходит за рамки простого структурирования информации и обеспечения доступа к ней.

На второй стадии в системах управления знаниями появляются “сообщества специалистов-практиков”. Ключевым событием, ознаменовавшим переход от первой стадии ко второй, стала конференция The Conference Board 1998 года, которую посетило значительное количество специалистов из HR-подразделений. А в 1999 году количество специалистов по управлению человеческими ресурсами среди посетителей конференции впервые превысило количество IT-специалистов.

Третья стадия: Систематика и управление контентом

Осознание важности контента, а точнее его систематизации (то есть упорядочения, описания и структурирования) положило начало третьей стадии. Организации осознали, что в информации нет никакого толку, если нет возможности быстро отыскать нужные данные при необходимости. Так на третьей стадии в системах управления знаниями появились термины “систематика” и “управление контентом”. Тема управления контентом впервые была затронута на конференции KMWorld в 2000 году, а в 2001 на той же конференции управление контентом стало одной из самых обсуждаемых тем. В 2006 году на конференции был учрежден двухдневный мастер-класс, посвященный систематике, который проводится и в настоящее время.

Проблемы систем управления знаниями

Одной из важный проблем современных систем управления знаниями является сохранение знаний пенсионеров. Вопрос обостряется тем, что большой пласт сотрудников, рожденных в послевоенный период бэби-бума, сейчас выходят на пенсию. Одной из возможных техник работы с пенсионерами является подход извлеченных уроков: карьерный путь пенсионера рассматривается как проект, и по нему составляется отчет. Однако в результате мы получим огромную свалку данных, которые будут полезны лишь в отдельных случаях.

Гораздо более эффективным представляется вовлечение пенсионеров в работу, поддержание с ними связи посредством сообществ специалистов, а также с помощью систем местонахождения компетенций. Настоящую ценность представляет не информация, которую способен оставить после себя работник, а знания, которые создаются при взаимодействии пенсионера с текущими сотрудниками организации. Возможен такой сценарий взаимодействия: пенсионер говорит: “Мне кажется, что…”, на что ему отвечает текущий сотрудник: “Да, но здесь…”. Таким образом рождается дискуссия, в ходе которой пенсионер передает свои знания и участвует в нахождении лучшего решения. То есть решение является не просто результатом знаний пенсионера, а скорее результатом взаимодействия работников.

Еще один скачок в развитии системы управления знаниями обусловлен новым современным взглядом на знания организации. Все чаще к системе управления знаниями относят весь поток информации и знаний, которые могут быть полезны организации, включая внешние знания: информацию от поставщиков товаров и услуг, клиентов и т.д.

Есть ли будущее у концепции управления знаниями?

Ответ очевиден: есть. Возьмем хотя бы результаты библиометрического анализа: просто посчитаем количество статей в бизнес-литературе, которые описывают те или иные концепции бизнеса. Большинство таких концепций быстро набирают популярность, достигают ее пика примерно за 5 лет, а потом их показатели почти так же стремительно падают.

Ниже приведены графики популярности трех модных в последние годы концепций:

Ситуация с управлением знаниями обстоит совершенно по-другому:

График показывает количество статей в бизнес-литературе с фразой “Knowledge Management” в заголовке.

Если добавить к этому списку статьи с аббревиатурой “KM” в заголовке, получим следующий график:

Цифры говорят о том, что управление знаниями — это не просто модное течение, у этой концепции есть будущее.

Если вам понравилась статья, дайте нам знать  —  нажмите кнопку Поделиться.

А если у вас есть идеи для полезных статей на тему электронного обучения  —  напишите нам в комментариях, и мы будем рады поработать над новым материалом.

Управление знаниями. C чего начать / Хабр

Сотрудники приходят и уходят, переключаются с проекта на проект, переходят из отдела в отдел. И каждый раз приходится затрачивать большое количество ресурсов на введение нового сотрудника в курс дел. В конце концов, человеческая память несовершенна и все имеет свойство забываться. Причем это может относиться как к пониманию бизнес-процессов, так и к техническим/технологическим вещам.

Избежать этого никак не получится, но можно уменьшить затраты на передачу знаний. Для этого служит дисциплина под названием Управление знаниями.

Управле́ние зна́ниями (англ. knowledge management) — это систематические процессы, благодаря которым распознаются, создаются, сохраняются, распределяются и применяются необходимые для успеха организации знания. С 1995 года, управление знаниями стало установившейся научной дисциплиной, с преподаванием университетских курсов и посвящёнными данной теме профессиональными и академическими изданиями.

В полном объеме управление знаниями объемная научная дисциплина, но на практике достаточно использовать небольшое подмножество – Базу Знаний.
Сегодня база знаний — один из самых важных активов современной организации. Знания — это информация в контексте, способная произвести побуждающее к действиям понимание.

Для того, чтобы организовать и развивать Базу Знаний есть всего лишь одно условие: необходим “Человек, Которому Больше Всех Надо”. Т.е. у кого-то в компании должно хватить сил взять на себя ответственность продавить и начать такую инициативу, а затем постоянно контролировать и мониторить процесс наполнения.

Для тех, кто считает что у него есть силы начать организацию приведу несколько правил, следование которым значительно повысит успешность внедрения Базы Знаний.

1. Начинайте с малого

В некоторых компаниях сотрудники не обмениваются даже информацией, не говоря уже о знаниях. Для изменения ситуации к лучшему, сначала можно предоставить доступ к основной информации о работе и продукции других отделений, к их бизнес-планам, а также к формализованным знаниям (отчетам, показателям па перспективу, материалам семинаров).

Простые базы знаний могут использоваться для хранения данных об организации: документации, руководств, статей технического обеспечения. Главная цель создания таких баз — помочь менее опытным людям найти существующее описание способа решения какой-либо проблемы предметной области.

2. Не следует слишком увлекаться информационными технологиями.

На самом деле, главное в вашей работе — культура, методы управления и, что самое важное, люди. Тем не менее, доказавшие свою эффективность технологии нужно использовать. Однако требуется постоянный анализ их применения на основе полученной в порядке обратной связи информации от сотрудников. Это поможет усовершенствовать технологии в случае необходимости.

3. Избегайте излишней формализации

Очень важно чтобы накопление знаний не превращалось в чисто формальный, а фактически — бесполезный процесс, которым тяготятся сотрудники.

4. Будьте избирательны!

Не стоит пытаться выявить и систематизировать всю имеющуюся информацию. Если собранная вами информация окажется слишком подробной, то из нее будет крайне сложно выбрать что-то действительно ценное для сотрудников, и она превратится в огромный, неуправляемый бюрократический кошмар.

5. Регулярно оценивайте достижения.

Как далеко вы продвинулись? Не столкнулись ли вы с чем-то неожиданным? Что удалось, а что — нет? Как вы должны скорректировать свою стратегию с учетом знаний, полученных вами в процессе работы?
Когда я рассказываю о своем опыте внедрения Базы Знаний, то мне всегда задают одни и те же вопросы, так что попробую на них ответить.

1. Какое ПО использовать для Базы знаний?

Какое вам удобно. Я использую Mediawiki.

2. Кто и в каких случаях вносит записи в Базу Знаний?

“Человек, Которому Больше Всех Надо”, начинает где-то вести заметки, рассказывает об этом коллегам, которые тоже начинают пользоваться и вносить правки. (В моем случае занесение новых статей в Базу Знаний вначале было обязательное условие для сотрудников моего отдела при изучении любого нового материала, где-то через полгода наполнение продолжилось уже без моего участия).

3. Какая используется структура статей (даже если особой структуры нет, то все равно есть некие сложившиеся правила)?

Не требуется никакой утвержденной структуры. Есть такое замечательное понятие — самоорганизация, “Человек, Которому Больше Всех Надо”, за всем приглядывает.
Более того, как только в дело вмешиваются Процедуры, Правила, Регламенты и прочее, народ к написанию сразу охладевает. Тем более структура wiki позволяет в любой момент все перетасовать.

4. Кто и как в дальнейшем пользуется этими записями.

Тестировщики, программисты, аналитики, менеджеры — когда что-то забывают или чего-то не знают.

Новые сотрудники — это значительно уменьшает время вхождения новичков в ход работы. Когда приходит новый сотрудник, то первым делом сажаю его читать определенный набор статей в Базе Знаний. И при этом он не отвлекает дорогостоящих специалистов от работы.

В этой статье я, исходя из собственного опыта, постарался привести рекомендации по организации Базы Знаний как инструмента по повышению эффективности работы как отдельных сотрудников, так и всей компании в целом.

В процессе подготовки статьи были использованы следующие источники:

Алёна C++. Система контроля версий, багтрак и wiki

С высоты птичьего полета /блог Сергея Орлика/. Средства Web 2.0 внутри предприятия — кому это надо?

Wikipedia. Управление знаниями

Дерево целей компании: методика для развития

Чтобы бизнес развивался ему нужна четкая структура. Хорошая организационная структура отвечает на три вопроса: Как распределяются обязанности? Как всё объединяется в единое целое? И кто перед кем отчитывается? 

Без чёткой структуры людям неясно, за что они несут ответственность, кто ими управляет и перед кем они отчитываются за результат.

К чему приводит отсутствие структуры?

Если вы хотите избежать хаоса в своей компании, то вам нужно знать, как лучше всего организовать свою собственную команду.

 

Самый простой способ — это выстроить дерево целей компании. Построить модель дерева можно самостоятельно, без привлечения бизнес-консультантов. В этой статье мы расскажем, как это сделать.

Дерево целей компании

Дерево целей (the objective tree) — это управленческая методика, которая помогает создавать и упорядочивать цели в жизни и бизнесе. Разработана в 1950-х годах Ч. Черчменом и Р. Акоффом как инструмент для повышения эффективности американских корпораций.

 
Дерево целей в платформе WorkTek

Эта методика одинаково подходит как для крупных предприятий и корпораций, так и для небольших фирм. Также она активно применяется для построения системы жизненных целей.

Методика быстро распространилась в деловой среде, поскольку отличается простотой и универсальностью. Она одинаково походит как для крупных предприятий, корпораций и небольших фирм. Её активно применяют и для построения системы жизненных целей. 

Методика «Дерево целей» решает две актуальные бизнес-задачи:

  1. Показывает кратчайший путь к достижению сложных, стратегически важных результатов
  2. Объединяет все возможные цели предприятия в стройную систему.

Суть методики в том, чтобы структурировать и выстроить иерархию целевых установок, от сложных к простым и отобразить её в формате графа – наглядной графической схемы.

Существует несколько определений для дерева целей организации. Его характеризуют как:

Каждое из определений отражает ключевые характеристики objective tree:

Дерево целей успешно интегрируется в концепцию MBO (Management by Objectives) – управление по целям, когда развитие организации определяют конкретные целевые установки, выраженные в числовых результатах – деньгах, единицах продукции, количестве положительных отзывов и т.д.
Для чего нужно дерево целей?

Если у компании есть дерево целей, значит, она скорее достигнет желаемых результатов, с меньшими ресурсами и за более короткий срок.

У каждой организации существует собственный перечень целевых установок. В нём обычно присутствуют такие установки: повышение прибыли, сокращение издержек, увеличение числа клиентов, формирование положительной репутации и т.д. Перечисленные цели часто существуют без привязки к реальной деятельности. Они разрозненны и реализуются стихийно.

Разберем на примере:

Представьте, что в компании появляется цель – поднять продажи. Над её выполнением работает отдел продаж и отдел маркетинга. Производственный отдел к процессу пока не подключается, поскольку конкретных указаний не получил. Опытным путём выясняется, что продажи не увеличить без совершенствования ключевого продукта. Только после этого руководитель ставит новую цель перед производственным отделом – доработать продукт под изменившиеся запросы потребителей. Цель, конечно, будет реализована, но бесценное время потеряно.

Или другой пример:

Молодая компания начинает агрессивное продвижение на рынке – демпингует, активно рекламируется, запускает собственный блог, постоянно работает над продуктом. Добивается успеха. Но сталкивается с проблемой – нехваткой кадров, поскольку не поставлена цель – создать систему по развитию и удержанию персонала. Пока проблема решается, конкуренты отвоёвывают позиции.

Организации нужно дерево целей для того чтобы:

Запомните, что дерево целей — это хорошая основа для будущего роста компании.

Структура дерева целей

Дерево целей – это графическая схема, где все цели – стратегические, тактические и оперативные выстроены по уровням. Как и в обычном дереве, здесь есть ствол, ветви, листья. Только вот дерево целей организации в отличие от деревянистых растений растёт сверху вниз: его ствол вверху, а ветви и листья внизу.

Вот классическая модель дерева:

1. Вершина – стратегическая (генеральная) цель организации, которая сформулирована на основе Миссии. Стратегическая цель объёмна, велика, грандиозна. Её не достичь в несколько шагов. Она требует больших усилий и ресурсов – материальных и временных.

Стратегическая цель мотивирует и вдохновляет. Стратегическая цель одна, в редких случаях их две. Является долгосрочной: ставится на 5-15 лет. Пример стратегических установок:

Стратегическая цель всегда честолюбива и амбициозна. Её реализация связана с лидерством и большими победами.

2. Ветви – тактические цели. Помогают реализовать стратегическую цель. Различают тактические цели первого, второго, третьего уровня.

Тактические цели первого уровня масштабны. Это самые толстые ветви, отходящие сразу от ствола. Их обычно бывает 3-4. Большее число тактических установок первого порядка вносит хаос в систему. Примеры:

Тактические цели второго уровня. Позволяют достичь целевых установок первого порядка. К примеру, чтобы ежегодно увеличивать производство алюминия на 15%, нам придётся:

Тактические цели третьего уровня. Позволяют достичь целей второго порядка. Например, для развития кадрового персонала нам необходимо:

Тактические цели ставятся на 1-3 года.

3. Побеги от ветвей – оперативные цели. Показывают, как реализовать тактические цели предприятия. Их также может быть несколько порядков. Число уровней зависит от сложности тактических целей. Примеры оперативных установок:

Это краткосрочные цели: ставятся на 1-6 месяцев.

4. Листья – подцели и задачи. Это конкретные действия, которые нужно выполнить, чтобы реализовать оперативные цели. Примеры задач:

Задачи могут ставиться от нескольких часов до 1 месяца. 

Помните, что уровни дерева целей и их количество зависят от специфики организации и масштабности стратегической цели. Для крупной корпорации необходимо проработать 20-30 уровней дерева, а для небольшой фирмы достаточно и 5-6.

Главное, чтобы в дереве целей присутствовала генеральная цель, два уровня тактических установок и два-три уровня оперативных задач.

Как построить дерево целей: базовые правила

При построении модели дерева необходимо соблюдать следующие правила:

Как выбрать стратегическую цель организации

Дерево стратегических целей предприятия – фундамент для эффективного планирования и осознанной деятельности сотрудников и менеджмента.

Воспользоваться готовой моделью дерева нельзя: система целевых установок уникальна для каждой организации зависит от её специализации, величины, организационной структуры и других параметров. Разработать дерево целей возможно на любом этапе существования организации.

При создании целевой модели предприятия основные затруднения вызывает формулировка стратегической цели.

Стратегическая цель – это ствол вашего дерева, который основывается на Миссии и Видении. Миссия и Видение организации – это корни нашего дерева, которые питают ствол, ветви и листья. Миссия объясняет смысл существования предприятия, показывает пользу, которую оно приносит миру, и рассказывает об его принципиальных отличиях от других организаций.

Принято считать, что Миссия – это прерогатива корпораций и крупного бизнеса. Это не так. Можно сформулировать Миссию для любой организации вне зависимости от её масштаба. Например, Миссия сети цветочных магазинов в Казани может звучать так: дарить радость и удовольствие казанцам посредством авторских букетов и свежих цветов редких сортов.

Видение организации – это то, как представляет себя компания через 5-10-15 лет. Видение сети цветочных магазинов из предыдущего примера может быть таким: самая крупная цветочная компания города Казани с филиалами в каждом районе города и собственными теплицами по выращиванию редких сортов цветов.

Стратегическая цель всегда основывается на Миссии и Видении. Эти три элемента – Миссия, Видение и стратегическая цель, должны на 100% соответствовать друг другу. Возвращаясь вновь к последнему примеру, можем сформулировать стратегическую цель сети цветочных магазинов на пять лет: Стали компанией № 1 города Казани по продаже цветов, заняв не менее 35% регионального рынка.

С этой цели и начнётся разработка дерева целей предприятия. Пример с цветочной компанией может стать основой для разработки вашей стратегической цели.

Предлагаем для этого такой алгоритм:

  1. Разработать Миссию и Видение, если их ещё нет.
  2. Зафиксировать Миссию и Видение, визуализировать их – придумать яркий зрительный образ.
  3. Проанализировать внешнюю среду компании: какую позицию она занимает на рынке профильных товаров или услуг, какова рыночная конъюнктура, насколько благоприятны условия для развития и т.д.
  4. Проанализировать внутреннюю среду организации: материальные и нематериальные активы, кадровый ресурс, организационную структуру и т.д.
  5. Определить ключевые преимущества на основе проведённого анализа. Сформулировать их как ресурсы для достижения целевых установок.
  6. На основе сформированного перечня ресурсов определить максимальную границу возможностей организации. Например, мы работаем в новом сегменте рынка, который активно развивается. Конкуренция велика. При нынешнем уровне ресурсов мы сможем отвоевать 5-8%. Если будем развивать продуктовую линейку и дополнительные услуги, то увеличим максимальный рост до 20%. Очевидно, что надо выбирать второй вариант, поскольку он даёт максимальные возможности для роста.
  7. Сформулировать стратегическую цель на основе Миссии, Видения и проведённых исследований.
Как сформировать основную структуру дерева целей

Когда стратегическая цель организации поставлена, можно приступать к формированию иерархии тактических и оперативных целей.

Вот как проще и удобнее это делать:

Нередко цели на стратегическом уровне не ставятся должным образом и впоследствии не достигаются, потому что были сформулированы на бумажных носителях. Очень сложно в большой компании следить за выполнением плохо зафиксированной системы целей. Если у вас все нечетко и непонятно, то на выходе вы получите неразбериху среди подчиненных, неудовлетворительные финансовые показатели, неспособность вообще продвинуться к реализации миссии компании.

Для того, чтобы построить дерево целей в бизнесе, нужно не просто их грамотно зафиксировать в соответствующем порядке от верхних к нижним, но и систематически следить за их выполнением и тем, насколько следуют подчиненные на местах намеченному плану. Если не будет единой системы отслеживания, то нет никаких шансов на достижение целей компании.

Для грамотной постановки и более вероятного достижения целей компании вы можете использовать платформу WorkTek.
Платформа позволяет строить то самое дерево целей, разбивая их на стратегические, тактические и оперативные. Многоуровневая система целей будет видна всем сотрудникам и каждый будет точно знать, что ему нужно делать и когда. Также WorkTek позволяет определять сроки для отдельных задач, целей, миссии.

Используя это приложение, вы сможете:

Практические подходы к построению систем непрерывного совершенствования деятельности предприятий на основе менеджмента знаний

Моя статья для журнала "Наука и инновации".

Введение

В последнее время в среде специалистов по организационному развитию все чаще говорят о непрерывном совершенствовании деятельности (НСД) предприятий. Говорят об этом, потому что различные управленческие технологии, которые раньше использовались в случаях реорганизаций, слияний, изменения стратегий, сегодня становятся повседневными инструментами оперативного управления. Если еще в конце 20 века, к примеру, стратегии разрабатывались на 3-5 лет и компании следовали стратегическим планам, то сегодня все чаще приходится слышать про отказ от стратегий или про краткосрочный характер стратегического планирования. Это значит, что компании должны меняться не раз в 3-5 лет, а постоянно, не на стратегическом, а на оперативном уровне управления. При этом существует множество подходов к НСД предприятий, однако, по разным причинам все эти подходы недостаточно эффективно применяются на постсоветском пространстве.

Задача нашей статьи состоит в том, чтобы выяснить общие основания в различных подходах к НСД предприятий, а также показать, почему менеджмент знаний может использоваться в качестве фундамента различных технологий НСД отечественных организаций.

1. Чем вызвана необходимость непрерывного совершенствования деятельности?

Чаще всего причинами обращения к практике НСД предприятий являются следующие обстоятельства:


Все эти обстоятельства приводят к мысли о том, что само по себе управление организацией сегодня оказывается одним сплошным и непрерывным системным потоком улучшений организации. Для непрерывного потока улучшений необходимо использование такой модели организации, которая значительно упрощает деятельность по ее мониторингу, выявлению узких мест, генерированию и воплощению эффективных управленческих решений с контролем диверсионных факторов (про анализ диверсионных факторов см. 6). В конечном итоге само понятие управления сегодня фактически обозначает непрерывное совершенствование деятельности организации. Вся проблема только в том, чтобы найти адекватные инструменты и технологии такого рода управления.

2. Концепция непрерывного совершенствования деятельности

Концепция непрерывного совершенствования изначально была сформулирована в Кайдзен – японской производственной философии, в основу которой положены традиционные для Востока идеи самосовершенствования (см. 12). Именно из японской системы непрерывного совершенствования родились все основные западные подходы к непрерывному совершенствованию: система тотального менеджмента качества, бережливого производства, 6 сигма и т.п. (см. 2, 7, 9, 11, 14, 15, 18, 19).

Идеи непрерывного развития стали популярны потому, что в условиях глобальной конкуренции компаниям нужны не отдельные разовые изменения, как ответ на изменения внутри или во вне компании, а система непрерывных улучшений, которая позволит видеть систему предприятия в целом и осуществлять минимально затратные, но эффективные, изменения в ключевых точках организации. При этом идеалом для описания специфики поведения организации в новых условиях становится понятие проактивного поведения, как такого поведения организации, которое позволяет сделать организацию инициатором изменений на рынке.

Среди множества подходов к созданию систем непрерывного совершенствования особо выделяется менеджмент знаний (см. 1, 5, 13). Изначально он рассматривался как инструмент по повышению эффективности операционной деятельности предприятий, однако сегодня уже можно говорить, что менеджмент знаний становится самостоятельным подходом к управлению инновационным предприятием в целом.

3. Идея менеджмента знаний

В основе менеджмента знаний изначально находилась идея о том, что выявление и распространение лучшего опыта на схожие участки работы может привести к значительному повышению эффективности всего предприятия в целом. Таким образом, под знанием понимается осознанный и готовый к повторению опыт успешной деятельности. Управлением это называется потому, что управленцы определяют, на каких именно участках и с каким именно планируемым результатом следует действовать. Они должны знать это для того, чтобы понимать, окупятся ли затраты на менеджмент знаний.

Для управления знаниями, таким образом, были необходимы –

1. системы учета эффективности,

2. процедуры поиска и воплощения в практику решений по повышению эффективности и

3. каналы трансляции опыта – корпоративные регламенты, стандарты, инструкции, методик, ОТУ и т.п.

Наибольшему распространению МЗ способствовало развитие информационных технологий, которое позволяло быстро передавать и структурировать знания. Однако с течением времени поиск и внедрение готовых знаний, из-за огромного количества избыточной информации (информационного шума), привело к изменению приоритетов: МЗ ориентируется на поиск новых знаний, их генерирование, взамен поиска и адаптации готового знания к новой ситуации, поскольку, как оказалось, адаптация готового знания к новому контексту, в некоторых случаях, равносильна созданию нового знания.

Следует также упомянуть работу, которую вели многие исследователи по выявлению факторов, влияющих на успех организаций, в частности выражающийся в росте стоимости акций (см. 16, 17). Понятно, что основной мотив при таком подходе к оценке стоимости был связан с успехом различных высокотехнологичных компаний, чьи ключевые активы относились к интеллекту работников. Затем от оценки стоимости компании исследователи перешли к разработке различных способов управления интеллектуальным капиталом (от обычного накопления капитала до включения его в связи с другими видами капитала в целях формирования эффективных цепочек создания потребительской ценности организации).

Несмотря на то, что управление интеллектуальным капиталом и управление знаниями в современной литературе рассматривается в одной рубрике, еще рано говорить о том, что они образуют единую концепцию. Методически техники управления знаниями и управления интеллектуальным капиталом используются для разных целей (повышение эффективности или увеличение стоимости компании), однако эти цели просто находятся на разных системных уровнях анализа организации и менеджмент знаний может рассматриваться как подцель управления интеллектуальным капиталом. При этом мерой и рамкой всех мероприятий по повышению эффективности предприятия становиться его стоимость.

4. Менеджмент знаний как технология непрерывного совершенствования деятельности

В практическом отношении менеджмент знаний сводится в первом варианте к обмену опытом между сотрудниками через корпоративный портал. Этот обмен может быть организованным – формальным, а может быть и неорганизованным.

Второй вариант обычно осуществляется в создании различных рабочих групп сотрудников – междисциплинарных, сетевых, виртуальных и т.д., которые на регулярной или разовой основе решают появляющиеся проблемы на предприятии. Вся сложность при таком подходе состоит в том, чтобы выбрать действительно серьезные для бизнеса задачи. Чаще всего рабочие группы и команды решают частные технические задачи. На более высоком уровне инструменты менеджмента знаниями встраиваются в систему управления в целом и преобразуют стандартные методы управления в методы организационного обучения, т.е. генерирования и освоения нового опыта успешной деятельности компании. Система управления при этом должна позволять сложноструктурированной организации с различным меняющимся человеческим наполнением генерировать, отбирать и транслировать наиболее успешный опыт для всей организации в целом.

Главное отличие менеджмента знаний от других подходов к непрерывному совершенствованию деятельности предприятий состоит в том, что он ориентирован на регулярное использование управленческих процедур и процессов и не уделяет исключительное значение корпоративной культуре (как на японских предприятиях), хотя тоже отводит ей весьма существенную роль.

Рассмотрим более подробно подходы у интеграции менеджмента знаний в систему управления предприятия.

5. Основные подходы к интеграции менеджмента знаний в систему управления предприятия

5.1.Управление интеллектуальным капиталом

Общий смысл данного подхода сводится к определению параметров, по которым можно оценить состояние интеллектуального капитала предприятия в дополнение к материальному капиталу. Пионером в этой сфере был К.Э.Свейби, чей инструмент оценки интеллектуального капитала «Монитор нематериальных активов К.Э.Свейби» активно используется для определения состояния интеллектуального капитала (см. 17). Сам интеллектуальный капитал делится на капитал внешней структуры (взаимоотношения с клиентами, подрядчиками, стоимость бренда и т.п.), капитал внутренней структуры (технологии, бизнес-процессы, обеспечивающие подразделения и т.п.) и человеческий (квалификация персонала, задействованного непосредственно в производстве продуктов и услуг компании).

Монитор предполагает определение количественных параметров (индикаторов) через которые можно оценивать динамику интеллектуального капитала. В каждом виде интеллектуального капитала параметры дифференцируются на такие группы как «Рост», «Обновление / инновации», «Эффективность», «Риск / стабильность». Использование этого инструмента предполагает контроль состояния интеллектуальных активов и развитие тех или иных его составляющих.

Существуют и другие модели управления интеллектуального капитала, однако наиболее приближенной к практике является модель «Процесс управления интеллектуальным капиталом» (ICMP), разработанный британской компанией Intellectual Capital services Ltd. (см. 16). Основной принцип, на котором строится этот метод, как в принципе и сама практика управления интеллектуальным капиталом, состоит в том, что все ресурсы предприятия в нем рассматриваются с точки зрения влияния на создание потребительской ценности, а создание потребительской ценности рассматривается как трансформация ресурсов из одних форм в другие.

В отличие от других подходов к управлению интеллектуальным капиталом, этот исходит из того, что успеху организации способствует не столько наличие тех или иных нематериальных ресурсов, а именно процесс трансформации одних активов в другие. Способ трансформации различных активов задается бизнес-моделью организации. Совершенствование же деятельности предприятия состоит как раз в различных мероприятиях, способствующих построению процесса управления интеллектуальным капиталом.

Подход к совершенствованию деятельности предприятий через управление интеллектуальным капиталом активно применяется в европейских странах по следующим причинам:

  1. Он позволяет связывать конкретные регулярные управленческие действия с конечным результатом – ростом стоимости компании.
  2. Он создает понятную и логичную систему учета интеллектуального капитала и человеческих ресурсов предприятия.
  3. Он позволяет создавать оптимальную бизнес-модель (модель цепочки создания потребительской ценности компании) в зависимости от наличия интеллектуальных ресурсов на предприятии. 
  4. Он позволяет абстрактную теорию, философию интеллектуального капитала, привязать к эмпирической практике фирмы.

5.2.Система сбалансированных показателей

Система сбалансированных показателей, разработанная Д.Нортоном и Р.Капланом (см. 8), получила самое широкое распространение и имеет множество примеров практической реализации.

Основное достоинство этого метода состоит в том, что он показывает взаимосвязь таких составляющих деятельности любой коммерческой организации как

  1. финансовые цели, 
  2. потребности клиентов и потребительские качества товаров и услуг предприятия, 
  3. технологические и бизнес-процессы предприятий и, наконец, 
  4. мероприятия по обучению и развитию персонала. 

Основная задача при построении системы сбалансированных показателей состоит в том, чтобы установить причинно-следственную связь между всеми действиями, которые приводят к достижению финансовых целей.

Условно эту последовательность можно представить следующим образом:

  1. Постановка финансовых целей на определенный период.
  2. Определение потребностей клиентов и потребительских качеств товаров и услуг компании, продажа которых приведет к достижению финансовых целей.
  3. Определение требуемых изменений в производственных и бизнес-процессах, которые необходимо произвести для выпуска товаров и услуг требуемых потребительских качеств.
  4. Определение потребности в компетенциях, необходимых для осуществления изменений в производственных и бизнес-процессах, проведение обучающих и развивающих мероприятий, направленных на достижение требуемого уровня компетенций.

Затем для каждого из направлений действий разрабатывается свой перечень параметров, которые служат показателями результативности для всей деятельности в целом. Эти показатели необходимы для того, чтобы контролировать прогресс в достижении целей организации. После обозначения целей всей организации в целом они, в ходе определенной процедуры, каскадируются на низлежащие уровни, превращая тем самым частные цели подразделений в подцели цели всей организации.

Подготовка системы сбалансированных показателей предполагает разработку стратегической карты, где указываются цели и действия, направленные на их достижение.

Фактически, действия по управлению знаниями в системе сбалансированных показателей имеют основополагающее значение, поскольку именно на них основаны все изменения в текущих производственных и бизнес-процессах. Однако, в отличие от подхода, основанного на управлении интеллектуальным капиталом, конечная цель всех мероприятий состоит в достижении конкретных финансовых целей, а не повышении стоимости предприятия. Система сбалансированных показателей – это предельно практикоориентированный подход.

В отечественных предприятиях эта практика дополняется установлением перечня задач для руководителей по всем составляющим на разные периоды стратегического планирования. Существует уже довольно много отечественных предприятий, внедривших у себя Систему сбалансированных показателей, однако у отечественных предприятий эта система в основном связывается с четкой параметризацией деятельности подразделений организации. Как таковых примеров систем менеджмента знаний в рамках Системы сбалансированных показателей существует достаточно мало.

5.3.Снятие системных ограничений организации

Создателем Теории ограничения систем был израильский физик Эльяху Голдратт.

Э.Голдратт рассматривал организацию как систему, у которой существует ключевое ограничение (см. 3, 4). При этом вся система организации рассматривалась им как цепочка создания ценности. Например, в качестве цепочки может рассматриваться следующая последовательность элементов:


То место в цепочке, которое работает недостаточно эффективно, ограничивает эффективность всей цепочки создания ценности в целом. Снятие этого системного ограничения многократно повышает эффективность всей системы.

Снятие одного системного ограничения приводит к появлению нового. Например, снятие ограничения в сбыте (увеличение продаж) может привести к появлению ограничения в производстве (недостаточный выпуск продукции) и т.д. Непрерывное совершенствование деятельности предприятия и состоит в постоянном обнаружении и снятии системных ограничений организации.

Большую популярность разработки Э.Годратта получили именно потому, что обнаружение и снятие системных ограничений предполагает расходование очень ограниченного количества ресурсов при масштабных позитивных эффектах.

Какова роль управления знаниями в теории ограничений? Как специальную дисциплину специалисты по теории ограничений управление знаниями не выделяют, однако сам подход можно отнести к управлению знаниями по следующим основаниям:

  1. Основные методы теории ограничений (Дерево текущей реальности, Диаграмма разрешения конфликта, Дерево будущей реальности, Дерево перехода, План преобразований) направлены на постановку и решение интеллектуальных задач, связанных с обнаружением и снятием системных ограничений, т.е. на генерирование ключевых управленческих решений. 
  2. Несмотря на то, что в литературе описаны в основном разовые проекты по поиску и обнаружению системных ограничений, практика применения инструментов ТОС предполагает работу по регулярному поиску и снятию системных ограничений, что невозможно без специально организованной регулярной деятельности, которая по своей сути и является менеджментом знаний.

Теория ограничений имеет множество поклонников на постсоветских предприятиях и часто используется вместе с методиками ТРИЗ-ФСА и СМД-методологии. Существует также большое количество примеров применения этой теории на отечественных предприятиях. Поскольку изначально Э.Голдратт использовал свой подход при работе со сталелитейными предприятиями, то и наибольшую популярность его методология имеет в производственной отрасли. Хотя уже существуют примеры применения ТОС и в других отраслях.

Разобранные нами подходы к использованию управления знаниями в процессе НСД предприятия обладают некоторыми общими элементами, которые делают практику непрерывного совершенствования деятельности фактически идентичной. Выделим эти элементы:

6. Узкие места в реализации концепции непрерывного совершенствования деятельности предприятий

Отечественные предприятия накопили уже относительно большой опыт реализации различных подходов к построению систем непрерывного совершенствования деятельности (НСД) и созданию систем менеджмента знаний, чтобы можно было говорить о типичных проблемах в реализации этих подходов. Чаще всего встречаются следующие проблемы:


Наш практический опыт по консультационному сопровождению процесса создания систем менеджмента знаний и непрерывного совершенствования показывает, что именно эта последовательность действий позволяет создать эффективную систему НСД.

Здесь подробнее об услуге по повышению операционной эффективности с помощью управления знаниями.

Заключение

Современное предприятие работает одновременно во многих контекстах. У него возникает множество проблем. Не всегда понятно, какая проблема наиболее значима и какой проблеме следует уделить первоочередное внимание. Поэтому создание системы эффективного управления должно начинаться со способности определять ключевые задачи, проблемы предприятия, а затем успешно решать их. Если превратить сам процесс управления в предмет непрерывного совершенствования, то это, во-первых, снизит зависимость предприятия от индивидуальных качеств и компетенций конкретного руководителя, а во-вторых, значительно повысит эффективность всего предприятия в целом и позволит успешно тиражировать опыт успешного управления не только на предприятия одной отрасли, но и, возможно, всей страны в целом.

Литература:

1. Букович У., Уилльямс Р. Управление знаниями. Руководство к действию. М.: Захаров, - 2002.

2. Вумек Дж.П., Джонс Д. Бережливое производство: Как избавиться от потерь и добиться процветания вашей компании. – М: Альпина Паблишер. – 472 стр.

3. Голдратт Э.М., Кокс Дж. Цель. Процесс непрерывного совершенствования. – Минск: Попурри, 2009. – 496 с.

4. Детмер У. Теория ограничений Голдратта. Системный подход к непрерывному совершенствованию. – М.: «Альпина Паблишер», 2010. – 448 с.

5. Джанетто К., Уилер Э.. Управление знаниями. М.: Добрая книга, 2005.

6. Злотин Б.Л., Зусман А.В. Решение исследовательских задач. – Кишинёв: МНТЦ «Прогресс»; «Картя Молодовеняскэ», 1991 г. – 204 с.

7. Каору, И. Японские методы управления качеством. – М.: Экономика, 1988. – 215 с.

8. Каплан Р.С., Нортон Д.П. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию. — М.: ЗАО «Олимп—Бизнес», 2003, 304 с.

9. Лайкер Дж. Дао Toyota: 14 принципов менеджмента ведущей компании мира. – М: Альпина Паблишер, 2013. – 400 с.

10. Лапидус В.А. Всеобщее качество (TQM) в российских компаниях. – Н.Новгород.:ООО СМЦ "Приоритет", 2008. – 432 с.

11. Марш Дж. Справочник по методам непрерывного улучшения. Практикум для достижения организационного превосходства. – Н.Новгород: ООО СМЦ "Приоритет", 2004. – 122 с.

12. Масааки И. Кайдзен. Ключ к успеху японских компаний. – М.: «Альпина Паблишер», 2011. – С. 280.

13. Нонака И., Такеучи Х. Компания — создатель знания. Зарождение и развитие инноваций в японских фирмах. М.: Олимп-Бизнес. — 2003. 320 с.

14. Панде П., Холп Л. Что такое "Шесть сигм"? Революционный метод управления качеством. – М.: Альпина Паблишер. 2006 г. 158 стр.

15. Пэнди П.С., Ньюман Р.П., Кэвенег Р.Р.. Путь Шести сигм: практическое руководство для команды внедрения. – Компания p.m.Office. 2005 г. – 424 с.

16. Руус Й., Пайк С., Фернстрем Л. Интеллектуальный капитал. Практика управления. – С.-Пб.: Высшая школа менеджмента, Издательский дом Санкт-Петербургского государственного университета. – 448 с.

17. Селиванова Л.А., Городничев А.A. Исследование предприятия на основе монитора нематериальных активов К.-Э. Свейби. — “Балтийский экономический журнал”. — №4, 2010. — Калининград, БИЭФ. — 165-176 стр.

18. Холп Л., Панде П. Что такое «Шесть сигм»? Революционный метод управления качеством. – М: Альпина Паблишер, 2006 г. – 158 с.

19. Хэрри М., Шредер Р. 6 Sigma. Концепция идеального менеджмента. – М.: Эксмо. 2003 г. – 464 с.

Управление знаниями: определение, типы и компоненты

Эта статья описывает Knowledge Management или просто KM на практике. После прочтения вы поймете определение и основы этого мощного инструмента management и strategy .

Что такое управление знаниями (KM)?

Управление знаниями - это не только изучение и систематизация данных. Это способ максимизировать потенциал, повысить эффективность и поддерживать бизнес, как хорошо отлаженный механизм.

Управление знаниями - это метод организации, поиска, оценки и совместного использования важных информационных активов. Речь идет о поиске наилучшего способа извлечения, записи и обмена информацией, чтобы ваша команда могла легко получить к ней доступ, чтобы все были на одной странице и работали с максимальной эффективностью.

Система управления знаниями

Система управления знаниями - это ИТ-система, которая используется для извлечения и хранения этой информации с целью улучшения организации, повышения эффективности, поиска дополнительных источников знаний и т. Д.Наличие системы KM помогает вам и вашей команде улучшить свои критически важные знания, повысить эффективность групповых инноваций и полностью раскрыть свой потенциал. В некотором смысле это способ воспользоваться преимуществами ваших коллективных «сверхспособностей», чтобы получить наилучшие результаты для вашей компании и клиентов.

Зачем использовать управление знаниями?

KM имеет множество приложений, о которых большинство владельцев бизнеса даже не догадываются просто потому, что все они слишком хорошо знакомы с традиционными методами. К счастью, KM переносит владельцев бизнеса в современность с помощью технологий, которые позволяют вам работать более эффективно и расширять свой бизнес до новых высот.

С помощью управления знаниями вы получаете доступ к ряду преимуществ, в том числе:

Управление знаниями не только позволяет вам и вашей команде быстрее получить доступ к данным и знаниям, но также позволяет вам лучше и быстрее обслуживать своих клиентов.Фактически, одно исследование, проведенное McKinsey & Company, показало, что внедрение базы знаний может сократить время, затрачиваемое на поиск важной информации внутри компании, до 35%. Повышение уровня сотрудничества и эффективности команды может легко привести к увеличению доходов за счет возможности обслуживать больше клиентов в более полном объеме.

Управление знаниями для бизнеса

Если ваша компания по-прежнему полагается на PDF-файлы и бумажные документы для обучения сотрудников и обмена информацией, вы, возможно, уже понимаете, насколько неэффективными могут быть эти методы.Эти типы документов часто сложно систематизировать, они теряются или повреждаются, их сложно обновлять, и для их распространения в вашей компании требуется больше времени. В быстро меняющемся деловом мире у вас нет времени терять зря.

Вот почему потребность в решении для управления знаниями, основанного на технологиях, как никогда высока. Имея возможность точно хранить и быстро обмениваться информацией, наличие надежной стратегии управления знаниями поможет вам избежать серьезных ошибок и задержек в вашем бизнесе.

Итак, как узнать, какой тип управления знаниями нужен вашему бизнесу?

Типы управления знаниями

Хотя существует множество методов и инструментов для управления знаниями, KM в целом можно разделить на две категории: Внутреннее управление знаниями и Внешнее управление знаниями .

Внутреннее управление знаниями - это система, которая используется в компании для оптимизации обмена знаниями между сотрудниками, повышения эффективности совместной работы в команде и максимального использования индивидуальных навыков членов команды.

С другой стороны,

External Knowledge Management обычно ориентирован на клиента. Он включает в себя документирование информации и обмен информацией с клиентами для решения важных вопросов и обеспечения безупречной поддержки клиентов.

Большинству предприятий требуются оба типа управления знаниями, чтобы повысить внутреннюю эффективность и обеспечить лучший опыт для своих клиентов.

Основные компоненты

Теперь пришло время разбить основные компоненты управления знаниями и то, как они работают, чтобы оптимизировать хранение и обмен информацией в вашем бизнесе.

Эффективная стратегия управления знаниями включает несколько уровней для устранения узких мест в вашем бизнесе. От сбора информации до использования этой информации для принятия обоснованных решений вам необходимо, чтобы процесс был как можно более оптимизирован.

Здесь мы объясняем основные компоненты управления знаниями.В их числе:

Сбор данных

Первый компонент управления знаниями включает сбор данных, которые актуальны и полезны для вашей компании. Включение любых неактуальных или лишних данных может вызвать путаницу и неточности в ваших знаниях.

Таким образом, у вас должна быть специальная система для сбора данных, будь то через назначенное лицо или технологическую систему.Цель состоит в том, чтобы создать процесс сбора данных, важных для вашего бизнеса, и исключить данные, которые не являются важными.

Организация данных

После того, как вы собрали все необходимые данные, необходимо их правильно организовать. Это действительно зависит от критериев и целей вашей компании.

Например, может быть полезно назначить категории для разных типов данных, чтобы понять, какие данные куда идут. После того, как вы присвоили своим данным «идентичность», они становятся информацией, которую вы затем можете анализировать и применять.

Обобщение информации

Теперь пора разобраться в организованной информации, резюмируя ее значение. Это можно сделать, добавив описания к категориям, включая изображения и диаграммы, а также другие методы.

Анализ информации

Помимо простого обобщения информации, вам необходимо проанализировать ее значение, ища закономерности и взаимосвязи.

То есть проанализируйте, как битовая информация соотносится друг с другом, что означают эти результаты и как их можно использовать в вашей компании.Опять же, вы можете нанять для этого аналитиков или использовать инструменты анализа данных.

Обобщение знаний

Чтобы «информация» стала «знанием», ее необходимо синтезировать в концепции, которые затем можно будет конструктивно использовать в вашей компании.

Вот некоторые общие вопросы:

Когда у вас есть ответы на эти вопросы, пора применить полученные знания в процессе принятия решений.

Применение знаний для принятия решений

Последний компонент управления знаниями - это конструктивное использование знаний путем их применения при принятии решений. Это включает определение того, где использовать эти знания. Это также может означать помощь в улучшении сотрудничества путем вовлечения вашей команды в процесс принятия решений.

Все эти компоненты опираются друг на друга, чтобы гарантировать, что ваши данные организованы, ваша информация доступна, а ваши знания могут быть использованы на практике.Теперь нужно найти подходящую систему управления знаниями, инструменты и ресурсы для вашего бизнеса.

Управление знаниями в действии: пример

Изучение успешного внедрения решений управления знаниями может показать вам наиболее эффективные стратегии и подходы.

Например,

WealthBar предлагает чистый, ясный и лаконичный интерфейс, который предоставляет пользователям доступ к огромному архиву соответствующих статей. Представление такого большого объема информации таким образом, чтобы не было пугающим или подавляющим, - это, очевидно, то, чему вы захотите подражать.

Еще одним хорошим тестом для этого типа услуг является сайт поддержки Squeaky. Это не только включает в себя множество полезных категорий для рассмотрения, но также предоставляет пользователям предварительные фрагменты определенных ответов на часто задаваемые вопросы, чтобы они могли почувствовать вкус того, что их ждет.

В обоих этих примерах также стоит отметить, что функция поиска занимает видное место. Это показывает, что предоставление пользователям возможности сначала искать определенный запрос имеет большое значение.После этого просмотр категорий станет возможным для тех, кто хочет менее индивидуального опыта.

Возможность представить информацию новым пользователям логичным и интуитивно понятным способом важна, но, если вы не увидите из первых рук свидетельство того, как это может быть успешно достигнуто, вы, возможно, не сможете полностью оценить всю сложность происходящего.

Преимущества управления знаниями для бизнеса

Таким образом, управление знаниями имеет широкий спектр преимуществ для владельцев бизнеса.Если вы ищете:

Твоя очередь

Как вы думаете? Вы используете систему управления знаниями в своем бизнесе? Как KM помог вам повысить эффективность и продуктивность?

Поделитесь своим опытом и знаниями в поле для комментариев ниже.

Если вам понравилась эта статья, то, пожалуйста, подпишитесь на нашу бесплатную рассылку новостей, чтобы получать последние сообщения о моделях и методах. Вы также можете найти нас в Facebook, LinkedIn, Twitter и YouTube.

Дополнительная информация

  1. Чуй, М. (2012). Социальная экономика: раскрытие ценности и производительности с помощью социальных технологий . McKinsey & Company.
  2. 1 Фарр, Дж. Л., Син, Х.-П. и Теслюк, П. Е. (2003). Процессы управления знаниями и инновации в рабочих группах .В Л. В. Шавининой (Ред.), Международный справочник по инновациям (стр. 574-586). Нью-Йорк, Нью-Йорк, США: Elsevier Science.
  3. Стэм, К. Д. (2007). Продуктивность знаний: разработка и тестирование метода диагностики продуктивности знаний и плана по улучшению . Энсхеде: Университет Твенте.

Как цитировать эту статью:
Hajric, E. (2019). Управление знаниями (KM) . Получено [вставить дату] с toolshero: https: //www.toolshero.ru / менеджмент / управление знаниями /

Добавьте ссылку на эту страницу на своем веб-сайте:
toolshero: Knowledge Management (KM)

Присоединяйтесь к нам и получите неограниченный доступ

Присоединяясь к нашей платформе электронного обучения, вы получите неограниченный доступ ко всем (1000+) статьям, шаблонам, видео и многому другому!

Узнать больше

.

Что такое управление знаниями - определение, стратегия и многое другое

Знания - незаменимый ресурс для компании. Это влияет на успех компании и ее будущее положение. Эффективные знания Менеджмент жизненно важен для повышения производительности и эффективности в организации.

Что такое управление знаниями?

Управление знаниями - это систематическое управление всеми знаниями организации, а также метод их создания, обмена и использования в организации.Он включает в себя этапы, процессы, стратегии и системы для поддержания и увеличения хранения, оценки, обмена, уточнения и накопления знаний. С точки зрения непрофессионала, вы можете назвать это процессом предоставления правильного образования нужным людям в нужное время с правильной пропорцией и правильной степенью абстрактности.

Управление знаниями - это междисциплинарный метод, который внедряется в организации для достижения целей организации с использованием знаний наилучшим образом.Он должен быть целенаправленным, конкретным и ориентированным на действия, чтобы получить максимальную пользу для организаций и отдельных лиц. Эффективность организации, конкурентоспособность, инновации и постоянное улучшение - вот некоторые из целей компании, в которой основное внимание уделяется управлению знаниями.

Источник изображения : nkilkenny.wordpress.com

Почему так важно управление знаниями?

Рынки быстро меняются, как и интересы потребителей.Управление идеями и инновационное управление - это методы, с помощью которых организации могут быть в курсе этих изменений и оставаться актуальными для людей, которым они служат.

Вы можете определить важность управления знаниями с помощью следующих пунктов:

Знающие сотрудники

Инструменты управления знаниями рассказывают сотрудникам об их задачах и обязанностях. Это облегчает экономию времени и усилий сотрудника, потому что каждый знает, что ему нужно делать и куда им нужно идти, чтобы узнать, где находится компания.Знания передаются от сотрудников к сотрудникам.

Содействовать доступности знаний

Знания повсюду вокруг нас. Его можно применять везде, где это необходимо, и всегда, когда это необходимо. Управление знаниями способствует отзывчивости клиентов, заинтересованных сторон и сотрудников. Кроме того, это помогает избежать потери времени. Это поможет в бесперебойной работе организации благодаря обширной информации, доступной для организации различных мероприятий.

Адаптивность

Стратегия управления знаниями ведет к развитию, приобретению, обработке и сохранению знаний. В результате это поможет адаптировать организационные изменения.

Принятие решений

Знания делают процесс принятия решений более управляемым. Он предоставляет статистику и тенденции прошлого для принятия правильного решения в настоящем и будущем.Правильный выбор снизит потенциальные риски.

Глобализация

Современный бизнес является частью глобализированной среды, несущей огромное количество знаний, поэтому управление знаниями становится актуальной дисциплиной для изучения.

Каковы компоненты управления знаниями?

Есть четыре основных компонента управления знаниями, а именно:

люди

Сбор, построение, обмен и применение знаний происходит через взаимодействие между людьми.Они создадут среду, в которой происходит обмен знаниями, а система управления знаниями реализует такие же технологии, как эксперты, профессионалы и менеджеры знаний.

Процесс и практика

Организации, которые ценят процессы и методы управления знаниями, будут наблюдать плавный поток знаний в своей среде. Он включает в себя создание, идентификацию, сбор, обработку, анализ и обмен знаниями.

Технологии

Технологии играют вспомогательную роль в управлении знаниями. Это относится к аппаратным и программным пакетам или к чему-либо, что позволяет эффективно управлять знаниями для хранения знаний и их последующего использования.

Стратегия

Недостаточно иметь отличных людей и отличные технологии, но важна и стратегия. Каждой организации требуется надежный бизнес-план для понимания потребностей в знаниях.

Интеллектуальные карты - это умный способ организовать огромное количество явной информации в графической форме. Это может помочь бизнесу в формировании политики и процедур. Этот метод довольно популярен среди студентов, компаний и многих людей. Инструмент управления знаниями является обязательным для создания карты разума. Это также важно для анализа взаимосвязи между контентом, людьми, темами и деятельностью, чтобы обойти конкурентов. Вы можете использовать интеллект-карты для организации неявного и явного; формальный и неформальный; задокументированные и недокументированные; внешние и внутренние знания.Они полезны для выявления сильных и слабых сторон компании.

Mind Master - это многоцелевой онлайн-инструмент для построения карты разума. Это кроссплатформенное приложение для мозгового штурма и формирования новых идей. Организации могут использовать этот инструмент управления знаниями для заполнения пробелов между знаниями и людьми. Он позволяет настраивать интеллект-карты в зависимости от вашего выбора и интересов. С Mindmaster довольно легко научиться рисовать интеллектуальные карты.

Характеристики

Стратегия управления знаниями

Стратегия управления знаниями относится к плану действий, содержащему подробные сведения о том, как организация управляет информацией, знаниями и статистикой компании для повышения производительности и эффективности.

Более того, стратегия управления знаниями хороша, когда она имеет следующие компоненты:

Четко сформулированная стратегия и цели бизнеса

Компания должна включать в себя список продуктов и услуг, целевых клиентов, каналы сбыта, миссию и видение, характеристику окружающей среды, четко изложенную и объясненную в ее стратегии управления знаниями.

Бизнес-задачи, основанные на знаниях

Бизнес-проблемы должны быть основаны на знаниях, которые помогут определить потребность в сотрудничестве, необходимость выравнивания отклонений в производительности, потребность в инновациях и необходимость сосредоточить внимание на информационном бремени.

Перечень доступных ресурсов знаний

Ресурсы знаний - важнейшая составляющая успеха организации.Каждая компания должна сформировать стратегию управления знаниями, позаботившись об инвентаризации доступных ресурсов знаний, таких как капитал знаний, социальный капитал и капитал инфраструктуры.

Анализ рекомендуемых возможностей использования знаний

Этот компонент включает пункты, подготовленные на основе выявленных потребностей в знаниях. Это также включает в себя подготовку проектов по увеличению возврата инвестиций и стоимости.

.

Что такое управление знаниями? его важность и преимущества

Discover:

Что такое управление знаниями?

Управление знаниями - это сознательный процесс определения, структурирования, сохранения и обмена знаниями и опытом сотрудников внутри организации.

Основная цель управления знаниями - повысить эффективность организации и сохранить знания внутри компании.

Часто это относится к обучению и обучению в организации или ее клиентах.Он состоит из цикла создания, обмена, структурирования и аудита знаний, чтобы максимизировать эффективность коллективных знаний организации.

3 основных области управления знаниями

  1. Накопление знаний
  2. Сохранение знаний
  3. Обмен знаниями

Цель состоит в том, чтобы обеспечить организационное обучение и создать культуру обучения, в которой поощряется обмен знаниями и тех, кто стремится учиться чтобы они могли лучше себя сделать.

Размышляя об управлении знаниями, полезно рассмотреть типы знаний и то, насколько возможно поделиться этими знаниями внутри организации.

Неявные знания и явные знания - это два основных типа знаний, охватываемых определением управления знаниями.

Успешное управление знаниями улучшит организацию несколькими способами. Это гарантирует, что специализированные знания сотрудников не уйдут с ними или останутся неиспользованными другими сотрудниками, которым эти знания пригодятся.

Это позволяет лучше понимать ситуацию, а также открывает двери для изучения передового опыта, извлеченных уроков и общего улучшения организации.

Почему так важно управление знаниями?

Управление знаниями важно, поскольку оно повышает эффективность принятия решений в организации.

Обеспечивая доступ всех сотрудников к общему опыту, имеющемуся в организации, создается более умный персонал, способный принимать быстрые и обоснованные решения, приносящие пользу компании.

В организации легче внедрять инновации, клиенты получают выгоду от расширенного доступа к передовым методам, а текучесть кадров сокращается.

Важность управления знаниями растет с каждым годом. По мере того, как рынок становится все более конкурентным, один из лучших способов оставаться на шаг впереди - создавать свою организацию с умом и гибкостью. Вы хотите иметь возможность обнаруживать проблемы на расстоянии и быстро реагировать на новую информацию и инновации.

Компании начинают процесс управления знаниями по разным причинам.

  1. Слияние или поглощение может подстегнуть потребность в систематизации знаний и побудить команды делиться своим опытом.
  2. Неизбежный выход на пенсию ключевых сотрудников может продемонстрировать необходимость закрепить их знания.
  3. Предстоящая кампания по набору персонала показывает мудрость в использовании управления знаниями для помощи в обучении новых сотрудников.

Преимущества управления знаниями

  1. Более эффективное рабочее место
  2. Более быстрое и эффективное принятие решений
  3. Расширенное сотрудничество
  4. Повышение уровня организационных знаний
  5. Оптимизация процесса адаптации и обучения сотрудников
  6. Повышение уровня удовлетворенности и удержания сотрудников за счет оценки знаний, обучения и инноваций

Управление знаниями - важный инструмент в любой компании, которая хочет увеличить свою прибыль и долю на рынке.

Примеры и лучшие практики управления знаниями

В зависимости от потребностей компании управление знаниями будет отличаться.

Ниже мы перечислили наиболее распространенные примеры управления знаниями:

1. Репетиторство и обучение, сообщества практиков, вопросы и ответы, а также местонахождение специалистов.

Все эти примеры включают передачу знаний непосредственно от носителя знаний.

Это может быть личное обучение, корпоративные тренинги, онлайн-чаты и групповые обсуждения - или сочетание этих и других вариантов.

Для того, чтобы размещение экспертных знаний было эффективным аспектом системы управления знаниями, должна быть построена матрица с возможностью поиска, позволяющая документировать компетенции.

Плюсы:

Минусы:

2.Документация, руководства, руководства, часто задаваемые вопросы и учебные пособия

Эти письменные сообщения отлично подходят для хранения и передачи знаний.

При управлении знаниями на основе текста необходима система для хранения, классификации и навигации по предметам.

Во многих случаях метаданные очень помогают в этом.

Плюсы:

Минусы:

3.Форумы, интрасети и среды для совместной работы

Эти онлайн-ресурсы вызывают обсуждение и объединяют многих носителей знаний.

Темы, подфорумы и группы можно разделить по темам, уровню знаний или любому количеству других классификаций.

Плюсы:

Минусы:

4 .Среда обучения и развития

Создание среды, в которой обучение рассматривается как актив, побудит сотрудников постоянно учиться.

Поощрение их к использованию преимуществ ваших систем управления знаниями приведет к появлению высококвалифицированных сотрудников, готовых взять на себя руководящие роли в вашей организации.

Для того, чтобы это произошло, должны существовать структурированные и доступные технологии обучения и развития, которые сотрудники могут использовать.

Плюсы:

Минусы:

5. Примеры из практики

Эти углубленные исследования отдельных предметов служат полными руководящими указаниями по предмету.

Глядя на предпринятые действия, результаты этих действий и извлеченные уроки могут быть чрезвычайно ценными и позволяют полностью задокументировать и архивировать извлеченные уроки.

Плюсы:

Минусы:

6.Вебинары

Эти онлайн-семинары могут быть очень полезны для широкого распространения идей среди команд, филиалов или всей компании.

Плюсы:

Минусы:

Процесс управления знаниями

При организации управления знаниями в организации существует четырехэтапный процесс управления знаниями, которому можно следовать.

1. Discovery

Как будут обнаружены знания внутри организации?

В каждой организации есть несколько источников знаний.

На этом этапе процесса определяются источники знаний, а также места, где хранятся критические знания, что можно извлечь из этих знаний и есть ли области, в которых знания могут быть потеряны в процессе.

Процессу обнаружения помогает твердое понимание потока знаний в организации.

2. Capture

Как будут храниться новые и существующие знания?

Каждая организация обладает огромным объемом знаний, и они должны храниться и организовываться осознанно.

Благодаря созданию системы с отображением и категоризацией упрощается доступ к знаниям и увеличивается организационная структура.

Это может включать сканирование документов с использованием метаданных и индексацию.

3. Процесс

Как наилучшим образом можно синтезировать и внедрить эти знания?

Этот шаг включает в себя глубокий анализ знаний, собранных на предыдущих двух шагах.

Организация должна систематизировать и оценить знания, чтобы увидеть, как лучше всего их можно интегрировать в структуру организации.

На этом этапе организация должна внедрять и продвигать культурный сдвиг в сторону обмена знаниями и развития сотрудников, которые могут стать новаторами.

4. Делитесь и получайте выгоду

Как лучше всего сотрудники организации могут получить доступ к этим знаниям?

Задача управления знаниями - обеспечить легкий доступ к знаниям внутри организации.

Создание работающей системы - это первый шаг, но люди должны понимать, как использовать эту систему.

Реализация программ обучения может помочь улучшить понимание систем управления знаниями.

После того, как система будет использована, компания получит выгоду от повышения эффективности, лучшего принятия решений и более инновационных сотрудников.

Структура управления знаниями

Организации, которые в полной мере используют возможности управления знаниями, могут лучше быстро реагировать на меняющиеся рыночные условия, предлагать своим клиентам более качественные услуги и повышать уровень инноваций и эффективности.

Что такое системы управления знаниями?

Системы управления знаниями - это ИТ-решения, которые позволяют хранить и извлекать информацию, хранящуюся внутри компании, что позволяет улучшить сотрудничество и более эффективное решение проблем.

В зависимости от потребностей вашей компании они будут иметь разные функции.

Примеры систем управления знаниями:

Общие файлы проекта - эта система обеспечивает более тесное сотрудничество и командную работу, особенно на расстоянии.

.

Что такое управление знаниями? Определения, типы и примеры

Почему так важно управление знаниями?

Категория управления знаниями (KM) представляет решения, которые упрощают процесс сбора, распространения и эффективного использования знаний. Когда организация может легко получать доступ к бизнес-знаниям, делиться ими и обновлять их, она может стать более продуктивной и экономичной. Возможность получить доступ к нужным знаниям в нужное время с помощью надежной системы управления знаниями способствует правильному принятию решений и стимулирует сотрудничество и инновации.

Отчет McKinsey Global Institute показывает, что надежная система управления знаниями может сократить время поиска информации на 35 процентов и повысить производительность всей организации на 20–25 процентов. Результаты, полученные от International Data Corp, также подтверждают ценность системы управления знаниями, подчеркивая, что компании из списка Fortune 500 теряют примерно 31,5 миллиарда долларов в год из-за того, что не делятся знаниями.

По мере роста вашего предприятия также будет потребность в доступе к надежной базе данных знаний, чтобы эффективно вести свой бизнес, обслуживать клиентов и увеличивать доход.Без системы управления знаниями ваши сотрудники будут вынуждены изучать и заново изучать процессы и информацию. Это неэффективная и дорогостоящая практика. Кроме того, вы также можете рискнуть потерять эти процессы или информацию, если руководитель отдела знаний или старый сотрудник покинет вашу компанию.

Какая информация фиксируется в управлении знаниями?

Информация, полученная как часть управления знаниями, может включать:

Документы

Данные команды

Организационные данные

Новости организации

900 Типы управления знаниями один из самых ценных активов вашей организации.Хранение, наращивание и совместное использование этих знаний критически важно для любого предприятия.

С этой точки зрения управление знаниями включает в себя процесс, который помогает вам приобретать, систематизировать и передавать как явных знаний (знания, которые легко записать и поделиться), неявных знаний (прикладные знания) и неявные знания (знания, полученные из личного опыта) по всей вашей организации. Узнайте больше о различных типах управления знаниями .

Примеры систем управления знаниями

Распространение информации по всей организации намного проще, если у вас есть надежная платформа управления знаниями для удовлетворения всего спектра потребностей - как на уровне подразделения, так и на уровне всей компании.

Платформы управления знаниями (или базы знаний) разработаны с лучшими в своем классе функциями для сбора необходимой информации, проверки и организации ее, а также упрощения поиска и обмена.Итак, если ваше определение «управления знаниями» ограничивается формализованными активами, скорее всего, ваше текущее решение не учитывает знания, которые скрываются под поверхностью.

Хотите увидеть примеры программ управления знаниями в организациях? Посмотрите, как клиенты Guru заставляют работу KM.
Вот несколько отличных примеров систем управления знаниями:

Управление документами: Эти системы действуют как централизованные цифровые шкафы для хранения документов компании.Они упрощают поиск документов, поддерживают соответствие нормативным требованиям и улучшают рабочий процесс. Кроме того, когда система управления документами дополняется паролями и процедурами резервного копирования, безопасность документов повышается, но не полностью защищена от внешнего доступа. Многие типовые системы управления документами имеют функциональные ограничения, поэтому пользовательские обновления могут увеличить расходы. Системы этого типа не собирают и не анализируют данные автоматически.

Управление контентом: Системы управления контентом похожи на системы управления документами, но помимо документов хранят аудио, видео и другие типы мультимедиа.

Базы данных: База данных - это компьютерное приложение, которое позволяет людям собирать, хранить, анализировать и взаимодействовать с данными. Базы данных индексируются, чтобы сделать информацию более доступной. Данные, хранящиеся в базах данных, могут быть очень безопасными, поскольку система запрещает манипуляции. Однако они могут быть нестабильными и зачастую требуют больших затрат на разработку и установку. Они также требуют высокого уровня навыков для использования и обслуживания.

Хранилища данных: Эти корпоративные системы извлекают данные из различных частей вашей организации и могут быть очень эффективными для отчетности и анализа.Они хранят текущие, а также исторические данные и преобразуют данные в значимую информацию. Однако хранилища данных, как правило, представляют собой системы, требующие сложного обслуживания, которые требуют сложной интеграции для обеспечения единого представления данных.

Интранет: Эти частные компьютерные сети, построенные на платформах с возможностью поиска, могут предоставить легкодоступный ресурс для информации, которая расширяет возможности совместной работы и социальных сетей на вашем предприятии. Но интрасети действительно сопряжены с некоторыми рисками, включая легкий доступ неуполномоченного персонала.Кроме того, их обслуживание дорогостоящее и требует много времени.

Wikis: Эти веб-страницы представляют собой простые в использовании инструменты для совместной работы, которые позволяют любому публиковать и хранить информацию в одном месте. Они могут быть хорошим местом для ведения деловой документации или каталогов продукции. Однако, поскольку вики-сайты можно открыто редактировать, они часто могут содержать неверную информацию. Кроме того, они не оптимизированы, чтобы показать, какая информация в них просматривается или используется или где существуют пробелы в знаниях.

Социальные сети: Социальные сети позволяют людям общаться друг с другом, присоединяться к группам, делиться информацией и обсуждать интересующие их вопросы. Социальные сети могут влиять на знания в организации. Системы управления знаниями могут применять социальные сети для выявления, документирования и передачи знаний.

Преимущества управления знаниями

Чем эффективнее и продуктивнее компания делится информацией со своими сотрудниками, тем лучше будет работать бизнес.Преимущества управления знаниями включают:

Узнайте, как начать процесс управления знаниями в вашей компании.

.

Что такое управление знаниями и почему это важно? · AtSpoke

Мы живем в экономике знаний , что делает знания одним из важнейших активов современной компании.

Насколько важно? Рассмотрим эту статистику:

Учитывая важность знаний для эффективности и производительности, крайне важно, чтобы организации эффективно управляли своими знаниями.

Управление знаниями - это любая система, которая помогает людям в организации делиться, получать доступ и обновлять бизнес-знания и информацию.

В этой статье мы расширим это определение управления знаниями на некоторых конкретных примерах, а затем проиллюстрируем, почему именно управление знаниями является такой важной сферой внимания для предприятий и групп поддержки сотрудников, таких как ИТ, HR и Финансы.

Примеры управления знаниями в организациях

Управление знаниями может принимать разные формы.Отличный пример эффективной, но простой практики - от Geisinger Medical Group. После разработки контрольных списков для врачей, которые будут использовать при проведении операций, стоимость операции снизилась на 2000 долларов на пациента, и пациенты испытали меньше осложнений после операции.

Но простые контрольные списки никуда не годятся по широте и глубине знаний, которые существуют в большинстве организаций. Среди надежных решений для управления знаниями:

Пример чат-бота atSpoke, отвечающего на вопрос сотрудника.

Для получения дополнительных примеров того, как конкретные организации внедрили решения для управления знаниями, ознакомьтесь с нашей статьей о методах управления знаниями в Amazon, Microsoft и Toyota . Вы также можете получить доступ к более чем 100 тематическим исследованиям управления знаниями в блоге Ника Милтона .

Почему так важно управление знаниями?

«Если бы HP знала то, что знает HP, мы были бы в три раза более производительными.» - Льюис Э. Платт, бывший генеральный директор Hewlett-Packard

Статистика, приведенная в начале этой статьи, свидетельствует о том, что знания - один из важнейших активов организации. Тем не менее, как вы увидите, знания часто не документированы, труднодоступны и рискуют исчезнуть.

Распространение различных приложений, используемых разными командами в компаниях, означает, что полезная информация все больше и больше хранится в разрозненных хранилищах внутри организаций.И это только усугубляет влияние племенных знаний, которые представляют собой неписаную информацию, которую не передают за пределами команды.

Сотрудники увольняются и выходят на пенсию, унося с собой то, что может составить десятилетия опыта компании. По результатам опроса, опубликованного в книге Critical Knowledge Transfer , 53 процента респондентов высшего звена заявили, что связанные со знаниями затраты на потерю ключевых сотрудников находятся где-то между 50 и 299 тысячами долларов на сотрудника. Еще 11% оценили, что это более 1 миллиона долларов.Другие не смогли назвать цифру, заявив, что цена «неисчислима» или «бесценна».

Даже если они обучат своих заменяющих перед уходом, уходящие сотрудники никогда не смогут передать все, что знают, потому что некоторые знания неявно . У нас есть неявное знание, и мы можем действовать в соответствии с ним, но мы не обязательно знаем, как передать его - и, возможно, даже не осознаем этого.

Жесткие диски компьютера выходят из строя, устройства теряются или крадутся, уничтожая всю информацию, хранящуюся локально.При хранении знаний в цепочках электронной почты и на локальных дисках всегда существует риск непреднамеренной потери, не говоря уже о том, что знания, хранящиеся локально, недоступны для тех, кто в них нуждается.

Управление знаниями важно, потому что такие ситуации неизбежны. Кроме того, 44 процента сотрудников либо плохо, либо очень плохо передают знания.

Все это приводит к тому, что работники умственного труда тратят 30% своего времени на поиск или воссоздание информации, которая уже существует. Когда знания недоступны и недоступны, сотрудники тратят время на воссоздание решений, совершая ошибки, которые люди делали раньше, не понимая, что им нужно для продуктивной работы, и снова и снова отвечают на одни и те же вопросы.

Короче говоря: плохой обмен знаниями приводит к тому, что компании работают намного менее эффективно и продуктивно.

Эффективная система управления знаниями снижает эти издержки неэффективности, делая знания компании более доступными, доступными и точными.Сегодня это особенно важно для бизнеса, потому что команды гораздо более распределены. Когда у вас есть несколько филиалов или вы нанимаете удаленных сотрудников, потребность в системе распространения знаний возрастает в геометрической прогрессии.

6 основных преимуществ управления знаниями в организации

Эффективное управление знаниями снижает эксплуатационные расходы и повышает производительность, поскольку дает семь ключевых преимуществ:

  1. Тратьте меньше времени на воссоздание существующих знаний. Когда информация легкодоступна и точна, это уменьшает необходимость для сотрудников прерывать друг друга электронной почтой, чатами и обращениями в службу поддержки. Сотрудники и особенно группы поддержки тратят меньше времени на ответы на повторяющиеся вопросы, что позволяет им сосредоточиться на более важной и более прибыльной работе.
  2. Получите необходимую информацию раньше (и с меньшими головными болями). Если вы когда-либо отправляли электронное письмо с просьбой предоставить информацию только для того, чтобы это письмо было отправлено несколько раз разным людям, которые могут знать ответ, вы знаете, насколько это непродуктивно, когда поиск информации похож на игру в шутку. моль.
  3. Делайте меньше ошибок. Старая пословица «история повторяется» так же верна в бизнесе, как и во всех других сферах жизни. Когда сотрудники не делятся информацией, они обречены повторять те же ошибки, которые уже сделали другие. Но этого можно избежать, когда уроки, извлеченные из ошибок и неудач, легко доступны каждому.
  4. Принимайте обоснованные решения. Когда сотрудники делятся своим опытом, извлеченными уроками и исследованиями в системе знаний с возможностью поиска, другие могут получить доступ и просмотреть эту информацию, чтобы рассмотреть несколько фрагментов данных и различные точки зрения перед принятием решений.
  5. Стандартизируйте процессы. Если вы когда-нибудь играли в в телефонную игру , вы точно знаете, как искажается информация, когда она передается из уст в уста и разрозненно. Благодаря документированным и общим процессам легко убедиться, что все работают на одной странице и следуют утвержденным процедурам.
  6. Повышайте качество обслуживания сотрудников и клиентов. Эффективное управление знаниями позволяет группам поддержки быстро и правильно решать запросы сотрудников и клиентов.Сотрудники могут оставаться довольными и продуктивными, а клиенты больше доверяют компании, что увеличивает вероятность совершения покупок.

Знания о важности управления знаниями недостаточно

Одно из самых больших препятствий при внедрении системы управления знаниями - заставить сотрудников принять ее. Они могут опасаться, что новая система отнимет у них слишком много времени или что обмен их знаниями снизит их ценность и поставит под угрозу их работу.Или они могут просто неохотно внедрять еще один новый инструмент или процесс в свои рабочие процессы.

Поэтому важно сформировать стратегию не только в отношении того, как компания будет хранить и делиться знаниями, но и как вы будете поощрять сотрудников делать то же самое. Чтобы добиться успеха, у вас должна быть цель создать корпоративную культуру, в которой приоритетным будет обмен знаниями. И будет неплохо иметь действительно простую в использовании систему управления знаниями , которая вписывается в существующие рабочие процессы ваших сотрудников.

Целью программы управления знаниями должно быть не только достижение положительных результатов в бизнесе. Это также должно привести к положительным результатам для ваших сотрудников. Когда ваши сотрудники понимают преимущества, ваши шансы на успешное внедрение программы управления знаниями намного выше.


Разрешайте заявки в 5 раз быстрее с помощью atSpoke

Начать

.

Что такое модель цепочки создания стоимости управления знаниями

В этой статье приводится практическое описание цепочки создания стоимости , разработанной Матье Веггеманом. После прочтения вы поймете основы этого мощного инструмента управления знаниями .

Что такое управление знаниями?

Управление знаниями фокусируется на структурированном развитии, передаче, распространении и применении знаний в организации. В этой статье знания рассматриваются как фактор производства.Матье Веггеман разработал модель цепочки создания стоимости управления знаниями для управления знаниями в организации.

Цепочка создания стоимости управления знаниями

В этой модели ценность знаний увеличивается по мере того, как знания перемещаются от 1 до 5 в модели (вправо). В цепочке создания стоимости управления знаниями организация должна организовать и управлять различными процессами в цепочке создания стоимости управления знаниями таким образом, чтобы, как следствие, повысить эффективность знаний о факторах производства.

В дополнение к традиционным факторам производства, таким как природа, труд и капитал, Матье Веггеман также выделяет знания как фактор производства. При совместном использовании всех этих факторов производства организация получит тактический инструмент для достижения своих стратегических целей.

Его модель состоит из пяти основных процессов, а именно:

Опись знаний

Используя стратегические цели, организация определяет, какие конкретные знания требуются для достижения этих целей.Различают имеющиеся знания и знания, которые необходимо развивать. Какие (технические) навыки необходимы и какое отношение (культура) должно присутствовать в организации? Затем необходимые знания сравниваются с доступными, чтобы выявить «пробел в знаниях».

Развитие знаний

Пробел в знаниях используется для определения того, какие знания необходимы в организации. Это можно сделать разными способами: от обучения персонала до приобретения знаний у третьей стороны.

Обмен знаниями

После того, как знания были развиты, они должны быть распространены внутри организации, чтобы каждый мог извлечь из этого пользу и создать превосходную ценность знаний. В наиболее идеальной ситуации знания становятся неотъемлемой частью стратегии и культуры организации.

Применение знаний

Применяя знания, они будут интегрированы в организацию. Простого внедрения знания недостаточно.Люди должны ознакомиться с доступной информацией, опытом и навыками. Только тогда можно будет делиться знаниями внутри организации.

Оценка знаний

Оценка - это непрерывный процесс, который начинается на первом этапе. Это дает возможность развития знаний и возможных корректировок.

Модель цепочки создания стоимости управления знаниями: наиболее эффективная

Эта модель наиболее эффективна, когда модель используется на организационном уровне.Конечно, можно использовать модель на уровне отдела и / или операционном уровне. Однако важно, чтобы стратегические цели организации всегда соблюдались. Таким образом, цепочка создания стоимости управления знаниями может внести ценный вклад в достижение стратегических целей и в результате окупить инвестиции.

Твоя очередь

Как вы думаете? Применима ли модель цепочки создания стоимости управления знаниями в современных компаниях? Вы знакомы с практическим объяснением или у вас есть еще дополнения? Каковы ваши факторы успеха для хорошего управления знаниями в организации?

Поделитесь своим опытом и знаниями в поле для комментариев ниже.

Если вам понравилась эта статья, то, пожалуйста, подпишитесь на нашу бесплатную рассылку новостей, чтобы получать последние сообщения о моделях и методах. Вы также можете найти нас в Facebook, LinkedIn, Twitter и YouTube.

Дополнительная информация

  1. Берендс, Дж. Дж., Гаруд, Р., Дебакер, К. и Веггеман, M.C.D.P. (2011). Мыслить вместе: процесс проникновения в знания через границы. Международный журнал управления технологиями, 53 (1), 69-88.
  2. Сонг, Майкл, Берендс, Дж.J., Bij, J.D. van der & Weggeman, M.C.D.P. (2007). Влияние ИТ и совместного размещения на распространение знаний . Журнал управления инновационными продуктами, 24 (1), 52-68.

Как цитировать эту статью:
Ван Влит, В. (2011). Цепочка создания стоимости управления знаниями . Получено [вставить дату] из ToolsHero: https://www.toolshero.com/management/knowledge-management-value-chain/

Добавьте ссылку на эту страницу на своем веб-сайте:
ToolsHero.com: цепочка создания стоимости управления знаниями

Присоединяйтесь к нам и получите неограниченный доступ

Присоединяясь к нашей платформе электронного обучения, вы получите неограниченный доступ ко всем (более 1000) статьям, шаблонам, видео и многому другому!

Узнать больше

.

Смотрите также

Сайт о Бане - проект, посвященный строительству, эксплуатации и уходу за русской баней. Большой сборник статей, который может быть полезен любому любителю бани

Содержание, карта сайта.